İşletmeciliğin Gelişim Evreleri

[TruvaGame]

Metin2 EP, Valorant VP dahil tüm oyun ürünlerini en uygun fiyatlarla bulabilir, Item ve Karakterlerinizi hızlıca satabilirsiniz. HEMEN TIKLA!

İŞLETMECİLİĞİN GELİŞİM EVRELERİ

1. SANAYİ ÖNCESİ DÖNEM

Sanayi devrimi öncesi dönem, ziraat ile uğraşan bir toplum şeklindedir. Bu toplum yapısında,
çiftlikler ya da arazi üzerinde bitki yetiştiriciliğe dayanan bir yaşam tarzı hâkimdir. Toplumların gelişmişliği
bu ürünlerin artışına ya da bolluğuna bağlıdır ve insanların çoğu kırsal alanda yaşamaktadır. Bu toplum
yapısı içersinde şehirleşme olgusu henüz yaşanmamış ve işlev olarak en büyük yerleşim birimleri sanatkâr,
ticaret erbabı, banker ve hükümet yetkililerinin yaşadıkları yerlerdir. Toplumların ekonomik ve politik
güçleri kırsal alanda merkezileşmiştir. İnsanlar sosyal ve ekonomik olarak toprağa bağlıdır.
2. SANAYİ DEVRİMİ VE İŞLETMECİLİK
Sanayi devrimi, 1750 yıllarında İngiltere’de başladı. Geleneksel olarak; bağımsız, yetenekli, kendi
özel üretimlerini münferiden takip edebilen girişimciler, vasıfsız-yarı vasıflı işçileri bir araya getirerek
fabrika sistemiyle kitle üretim yapmaya başlamışlardır. Geliştirilen fabrika sistemiyle büyük ölçekli üretim
gerçekleştirilerek büyük ölçekli tasarruflar sağlanmıştır. Bu sayede, sanayi devriminin ilk dönemlerinde
işletmeler büyük partiler halindeki hammaddeyi daha ucuza satın alma olanağına sahip olmuşlardır.
Emeğin uzmanlaşmasıyla (her işçinin belirli bir işi yapması) üretimde büyük ölçüde verimlilik sağlanmıştır.
Sanayideki bu yapılanmada Avrupa ve ABD etkilenerek hızla sanayileşmeye başlamıştır. Ziraat
makineleştirilmiş ve her tarafa fabrikalar kurulmaya başlanmıştır. Bununla birlikte, sanayi devriminin hızla
yayılmasında etkili olan en büyük etken, demiryollarının hızlı gelişmesi; satın alınan ve üretilen malların
ekonomik ve az riskle taşınmasıdır.
3. GİRİŞİMCİLİK ÇAĞI
20. yy’da özellikle ABD kökenli işletmeler önemli ilerlemeler kat etmişlerdir. Uçak, tekstil, ulaşım,
taşıma, vb. sektörlerde ciddi ilerlemeler sağlanmıştır. Zamanla insanlar risk almaya ve girişimci olmaya
teşvik edildiler. Ünlü işadamları ya da genç işadamları bu dönemde işletme riskini almaya istekli oldukları
için zengin olmuşlardır.
20. yy başları, girişimcilerin sadece üretim faaliyetlerine yoğunlaştığı dönemdir. İşletmeler müşteri
talebini karşılamak için daha fazla mal üretme ihtiyacını duymuşlardır. Bu dönemde işler giderek
ihtisaslaşmaya doğru kaymış ve Henry Ford tarafından geliştirilen montaj hatları yaygın hale getirilmiştir.
Yetki işletme sahiplerinden belli ücret karşılığında yöneticilere ve bu dönemde verilmiştir. Yöneticiler, yeni
bir işletme kurmak yerine kurulmuş olan işletmelerin çalıştırılmasında uzmanlaşmış kişilerdir. Ayrıca bu
dönemde, üretim işlevi ön planda olduğu için girişimciler, pazarlamayı satış olarak algılıyor ve tüketici
araştırması gibi disiplinleri henüz kabul etmiyordu. Başka bir ifadeyle, pazarlamacılar malların
üretilmesinden sonra bu ürünleri sadece dağıtmaktan sorumlu kişilerdir. İşletmeler pazar ya da müşteri
odaklı olmak yerine kendi içine doğru yapılandırılmıştır.
II. Dünya Savaşı sonrası işletmeler, yeni bir kavramla karşılaşmıştır: Pazarlama. Örgütün bütün
faaliyetleri müşterilerin istek ve ihtiyaçlarının tatminine yönelik tasarlanmaya başlanmıştır. Bu doğrultuda,
müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi ve tatmin edilmesi için, pazar odaklı örgüt tasarımı işletme
felsefesinde ağırlık kazanmaya başlamıştır. İşletme örgütleri fiili üretime başlamadan önce müşteri
isteklerini analiz eden pazar araştırmaları bölümü geliştirmek durumunda kalmışlardır. Bu yaklaşım biçimi,
“önce ürünü üret sonra müşteriye satarsın “ anlayışına karşı ortaya çıkmıştır. Reklam aracılığıyla, o ana
kadar ulaşılmamış sayıda büyük tüketici sayılarına ulaşılmış; aynı şekilde işletmelerin promosyon
çalışmaları ile verimliliği görülmemiş şekilde artırmıştır. Günümüzde, bir işletme pazar yerinde rekabet
edebilir durumda kalabilmek için, müşteriyle uyumu güçlü şekilde sağlamak zorundadır.
Teknoloji; bilimsel keşifler, icatlar ve yenilikler üzerine dayandırılmış bilginin işletme uygulamasını
ifade eder. Bilgi ve iletişim teknolojisi ve benzer teknolojik gelişmeler, tüketicilere yönelik mükemmel
ürün sunmaya, fiyatların daha düşük düzeyinde tutulmasına ve daha sağlıklı çalışma şartlarına imkân
vermiştir. Diğer taraftan teknolojinin değişim hızının artması ürünleri hemen demode etmektedir.
Örneğin, bilgisayar teknolojisindeki sürekli gelişmeler bir önceki modelleri çok kısa sürede eskitmektedir.
Ya da müşteri tatminini öncelik veren ve gün geçtikçe ucuz şartlarda karşılıklı görüşme imkânı veren telsiz
telefonların ortaya çıkmasıyla, kablolu telefonları gerçekleştiremediği görüşmeleri yapılabilmektedir. Bu
durum aynı zamanda yeni iş fırsatlarının da ortaya çıkmasına olanak sağlamaktadır.
Teknolojik değişim yeni sektörlerin doğmasına ya da mevcut işlerin geliştirilmesinde büyük
katkılarda bulunmaktadır. Bilgi ve iletişim teknolojisi, tarayıcılardan (scanner) fiber optiklere ve online
servislerine kadar değişen teknolojik yenilikler işletmeciliğin yeniden yapılandırılmasında 1990’lı yılların
sonlarında önemli rol oynamıştır.
4. İŞLETMECİLİĞİN KÜRESELLEŞMESİ
Gelecek; bilgi, düşünce ve zeka kullanılarak değer yaratılacak olan bir ekonomide yatmaktadır.1
Günümüzde, büyüklük ve ölçek ekonomisi gibi klasik rekabet üstünlük kaynakları önemini yitirmekte,2
değişen rekabet koşulları, yeni yeteneklerin kazanılmasını zorunlu kılmakta ve işini bir sanatçı, bilim adamı
ya da önder kalitesinde yapmayan insanlara ayakta kalma ve başarılı olma izni vermemektedir. Küresel iş
yapısında, ortalama ya da sıradan olma tercihi, kaybetmeyi baştan kabullenmek anlamına gelmektedir.
Küresel işletmelerin yönetici adaylarında aradıkları ortak özelliklerden söz etmek oldukça zordur.
Yani, işletmeler farklı işe alma süreçlerine sahiptirler. Örneğin, HSBC’de adaylar, hangi alanda eğitim
aldıklarından daha çok güdülerine, insiyatif sahibi olup olmamalarına, kültürel duyarlılıklarına ve dünyayı
“kendi evleri” olarak görmeye ne kadar hazır olduklarına göre değerlendirilmektedirler.3
4.1. Küresel İşletmelerde Yönetici Becerileri
Küreselleşme, yöneticilerin kafa yapılarında ve felsefelerinde önemli değişiklikleri kaçınılmaz
kılmaktadır. Aşağıda, küresel yöneticilerin sahip olmaları gereken bir dizi yetenek sıralanmıştır. Bu
yeteneklerin kazanılması yaşam boyu süren bir çabayı gerektirmektedir. Üstelik bir yöneticinin bu
yeteneklerin hepsinde ustalaşma olasılığı da azdır. Küresel işletmelerde yöneticilerin hem kendileri, hem
de işletmeleri için küresel stratejik yetenekler geliştirmeleri ve bunları etkin bir şekilde kullanmaları
gerekir. Bu yeteneklerden bazılarını aşağıdaki şekilde açıklamak olanaklıdır.
4.1.1. Küresel Stratejik Yetenekler Geliştirme ve Kullanma
Günümüz yöneticileri, “büyük resim” bakış açısına sahip olmalı; vizyonu, misyonu ve işletme
stratejisini küreselleştirebilmeli; uluslararası çabaları değer eklemede ve israfları minimize etmede
kullanabilmeli; küresel pazarları, rakipleri, kültürel, politik, demografik ve iş ortamı farklılıklarını ve bu
farklılıkların işletmenin faaliyetleri üzerindeki etkilerini anlayabilmeli; ne zaman küreselleşmenin iyi, ne
zaman ise kötü olduğunu kavrayabilmelidirler.4
Çokuluslu bir işletmede sadece birkaç üst düzey yönetici değil, hemen bütün yöneticiler “küresel
bakış açısı”na sahip olmalıdırlar. Ayrıca, bütün çalışanların “küresel tutarlılık-yerel duyarlılık” dengesini
kurmada çok iyi olmaları gerekmektedir. Araştırmalar5, yöneticilerin çoğunluğunun bu zorunluluğun
bilincinde olduğunu, fakat çok az sayıda işletmenin bunu başarabildiğini göstermektedir.
4.1.2. Değişimi ve Dönüşümü Yönetme
Değişen rekabet koşullarında, küresel ve yerel baskılar arasında denge kurabilmek, kaynakların,
insanlar arasındaki ilişki ağlarının, teknolojinin, pazarlama ve dağıtım sistemlerinin sürekli yeniden
örgütlenmesini gerektirmektedir. Diğer bir deyişle, iş dünyasının içinde bulunduğu çevresel koşullar hızla
değişmekte ve uyum sağlamada yaratıcı ve yenilikçi olma ile esnek ve değişime kolay adapte olma,
işletmelerin başarı şansını artırmaktadır.
Açık birer sistem olan işletmelerin, yönetim süreçleri, üretim, pazarlama, finans vb. işlevleri
üzerinde değişim yaratan gelişmeleri yakından izlemeleri gerekmektedir.6 Pazarlarının her birkaç yılda bir
değiştiğini fark edemeyen işletmelerin, geçen yıl kazandıran bir stratejinin bu yıl kaybettiren bir strateji
olabileceğinden haberdar olmamaları durumunda, bu işletmelerin değişimi başararak ayakta kalmaları da
zordur.7
4.1.3. Farklılığı Yönetme
Uluslararası yöneticilerin kültürü ve kültürün davranışlar üzerindeki etkisini anlaması
gerekmektedir. Farklı kültürlerden insanlarla çalışma durumunda kalan uluslararası yöneticiler, çatışma,
engellenme ve algılama gibi sorunlarla karşılaşabilmektedirler. Bu noktada8; 1) kültürün farkında olma ya
da bir insanın kültürünün onun davranışlarını nasıl etkilediğini anlama ve 2) kendinin farkında olma ya da
kendi kültürünün davranışları üzerindeki etkilerinin farkında olma, büyük bir önem kazanmaktadır. Coca-
Cola’nın başarısında, yönetici ve çalışanlarının işletme kültürünü, işletmenin sahip olduğu markaların
kültürünü ve bu markaları pazarladıkları ülkelerin kültürlerini anlama ve tanıma becerisine borçlu
olduğuna inanılmaktadır.
Uluslararası işletmelerdeki yöneticiler; son derece açık fikirli olmak, farklı ülkelerde işlerin farklı
şekillerde yürütülmesine saygı duymak, işlerin neden o şekilde yapıldığı konusunda bir anlayışa ve hayal
gücüne sahip olmak, esnek fakat sabırlı olmak durumundadırlar. Diğer taraftan, kültürel sınırları zorlama
konusunda da kararlı ve dikkatli olmak zorundadırlar. Örneğin9, “bunu, işçi sendikaları yüzünden İtalya’da
veya İspanya’da yapamazsınız” veya “Japonya’da şunu, maliye bakanı yüzünden yapamazsınız” türünde
bir düşünce ile karşılaştıklarında, bunu hemen pasif bir şekilde kabul etme yerine, dikkatli ve fakat yaratıcı
fikirler geliştirerek aşma yoluna gitmelidirler. Diğer bir deyişle, küresel yöneticiler, kültürel engellerin
tarihi kökenlerini inceleyerek, yenilikler yapmak için fırsatlar bulmak zorundadırlar.
4.1.4. Esnek Örgütler Tasarlama ve Bu Örgütlerde Çalışma
Etkin yöneticiler günümüzde “sınırsız örgütler” kurmaya başlamışlardır. Bu anlayış, önemli sayıda
yöneticinin (sadece üst yöneticiler değil) yetiştirilmesini gerektirmektedir. Bu amaçla, stratejik düşünme
ve hareket etme, planları açıkça tartışma, stratejik görevleri yerelleştirme, üst yönetim becerileri
geliştirmeye olanak verme ve başarımı farklı boyutlarıyla ölçebilen denetim sistemlerinden ve
araçlarından yararlanma gibi yeteneklerin geliştirilmesi gerekmektedir. Sınırsız örgütler, birden fazla etki
merkezine (genel merkeze) sahip olacak ve yöneticiler bu merkezler arasında rotasyona tabi
tutulacaklardır. Potansiyel kültürel farklılıklardan maksimum yararı elde edebilmek için, yöneticilerin genel
merkez ile dış şube ve temsilcilikler arasındaki yetki ve sorumluluk dengesini çok iyi kurmaları ve karar
verme yetkisini mümkün olduğunca müşterilere yakın yerlere göçermeleri gerekmektedir. Bununla
birlikte, yöneticilerin de söz konusu sorumluluğu yerine getirebilmesi için bir dizi yeni yeteneğe sahip
olması gerekecektir:10
a) Tolerans gösterme,
b) Yenilikler ve keşifler gerçekleştirme,
c) Öğrenme, hızla karar verme - hızlı uygulama11 ve etkin olma,
d) Farklı yöneticilik davranışlarını belirleme ve gerçekleştirme,
e) Finansal kaynaklar, insan kaynakları, pazarlama ve üretim arasındaki karşılıklı bağımlılık ilişkisini
eşgüdümleme,
4.1.5. Ekip İçinde Çalışma
Küresel faaliyetlerin karmaşıklığının artması nedeniyle, (özellikle kültürel farklılıkların fazla olduğu
durumlarda) ekip halinde çalışmak daha önemli bir hale gelmiştir. Diğer insanlarla ekip halinde ve ekip
içinde etkin bir şekilde çalışma becerisi, küresel stratejilerin başarıyla uygulanabilmesi için kritik bir yere
sahip bulunmaktadır. Örneğin, GE’de insan kaynakları yönetimi bir işlevden ya da bölümden daha öte bir
anlam ifade etmektedir. Performans odaklı bir kültüre sahip olan GE aslında, insan geliştirme işinde
faaliyet göstermekte, insanların birbiriyle ilişki kurmasına ve ağ oluşturmasına büyük bir yatırım
yapmaktadır.12
4.1.6. İletişim Kurma
Küresel işletme çevresinde yöneticiler, farklı insan gruplarıyla iletişim kurmak zorundadırlar. Bunu
etkin bir şekilde yerine getirebilmek için yöneticilerin birden fazla dil bilmeleri ve kültürlerarası farklılıklar
konusunda yüksek bir bilgi birikimine ve duyarlılığa sahip olmaları gerekmektedir. İyi iletişim yetenekleri,
iş arkadaşları arasındaki ilişkilere ve müşterilerle olan ilişkilere olumlu yansıyacağı gibi, duyarlı iletişim,
güven yaratacak ve güçlü küresel bir örgüt kültürü geliştirmeye olanak verecektir. Yöneticiler, beşeri
iletişim yeteneklerini geliştirmenin yanı sıra, küresel iletişim sistemlerinden de (uydu yayıncılığı gibi) etkin
bir şekilde yararlanmak durumundadırlar. Yeni iletişim teknolojileri, yöneticiler için yeni avantajlar ve
kolaylıkların yanı sıra, yeni riskleri de beraberinde getirmektedirler.13 Örneğin yöneticiler artık,
televizyonlara verdikleri demeçlerde çok dikkatli olmak durumundadırlar. Çünkü söz konusu yayınlar,
ulusal sınırların ötesine rahatlıkla ulaşabilmektedir.
4.1.7. Öğrenme ve Öğrendiklerini Başkalarıyla Paylaşma
Öğrenme, bir işletmenin değişen çevreye uyum gösterebilmesine ve diğer işletmelerin göremediği
fırsatları görerek, değerlendirmesine olanak tanımaktadır. Öğrenen örgütlerde, kazanılan bilgi ve
becerilerin işletmedeki ilgili bölümlere yayılarak, onların “tekerleği yeniden icat etme” gereksizliğinden
kurtarılması hedeflenmektedir.14 Örgütsel öğrenmenin temel amacı, değişime hazırlıklı olmanın yanı sıra,
yenilik yaratarak gelirleri, kârı ve işletmenin ekonomik değerini artırmaktır. Daha iyi ürünler sunmak,
operasyonel etkinliği artırmak, müşteriler için daha fazla değer yaratmak, yeni pazarlara girerek
sürdürülebilir bir pazar liderliği elde etmek, öğrenmeyi ve öğrenilen şeylerin uygulanmasını
gerektirmektedir. Bu gerçeği kavrayamamış olan 1960’ların “Fortune 500” listesini oluşturan işletmelerin
2/3’ü bugün hayatta değildirler. Tek başına pazara hâkim olmak ve büyüklük, öğrenme ve hızlı adapte
olabilme yetenekleri olmaksızın, işletmelerin yaşamlarını sürdürebilmeleri için artık yeterli
gelmemektedir.15
“Öğrenme” ve “bilgi transferi” küresel başarının anahtar kelimeleridir. Bireysel düzeyde, farklı
deneyimlere açıklık, deneme ve risk alma, kişisel başarının bileşenlerini oluşturmaktadır. Örneğin, yurt
dışında görevli, kişisel olarak öğrenmeye açık yöneticilerin elde etmiş oldukları (o kültüre ve ülkeye ait)
bilgi ve deneyimler, diğer yönetici ve çalışanlara kolayca transfer edilebilmelidirler. Küresel yöneticilerin
yukarıda anılan yeteneklere ek olarak, güvene dayalı işbirliği ilişkilerine girme ve dürüstlük içinde
çalışabilme; düşünceleri eyleme dönüştürebilme; risk alabilme ve yeni şeyleri deneyebilme becerilerine
sahip olmaları da gerekmektedir. Yöneticilerin söz konusu yeteneklere sahip olmaları zor, fakat asla
olanaksız değildir. Örgütlerin, sistemlerin ve süreçlerin etkin bir şekilde tasarlanması, ekip anlayışının
özendirilmesi ve üst yönetimin desteği, bu zorlu hedefin gerçekleştirilmesine olanak verecektir.
Dikkat edilirse, belirtilen kritik yönelimlerde mekanik unsurlardan çok; bilgi unsurunun ön plana
çıktığı farkedilecektir. Bilgi, küreselleşme sürecinin belirleyici ve yönlendirici bir unsuru olmuştur.
Ekonominin arz ve talep dengesinde sadece “ne?” sorusuna değil; “nasıl?”, “niçin?”, “ne zaman?”,
“nerede?” sorularına da yanıt veren kritik bir anahtar halini almıştır. Ancak, bilgiye sahip olmanın yeterli
olmadığı onu etkin kullanmanın da gerektiği bir gerçektir.
4.2. Ortaklık ve Stratejik Birlikler
Geleneksel olarak başarılı işletmeler pazar yerinde kendi örgütlerini kuran vizyon sahibi işletmeler
tarafından yönlendirilirdi. 1990’ların sonlarında büyük bir artışla işletmeler diğer başka işletmelerle
stratejik birlikler yaratmak için takımlar oluşturmuşlardır. Bunun temel nedeni, ortaklıklar şeklinde bir
araya gelerek rekabet avantajından yararlanmaktır. Bu uzun vadeli ortaklıklar, genellikle ulusal sınırları
aşarak en küçük işletmeden birçok büyük ölçekli işletmelere kadar çeşitli büyüklükteki işletmelerle
yapılmaktadır. Günümüzde en çok ve popüler olan stratejik ortaklıklar, iletişim (telekominikasyon)
sektöründe görülmektedir. ABD iletişim şirketleri, AT&T, MCI ve Sprint milli telefon şirketleri ile stratejik
birlikler oluşturarak, Avrupa, Orta ve Güney Amerika ve Asya’da küresel üstünlük sağlama çabası
içersindedirler.
Stratejik birliklerle, dünya düzeyinde yeni ürün geliştirmek veya sorunlu ürünleri ortadan
kaldırmak, karşılıklı olarak birleştirici girişimleri geliştirmek ve aracıları-müşterileri tek çatı altında
birleştirmek mümkündür. Örneğin16, Japonya’da Honda şirketi ile ABD’ye ait Donnlly şirketi, Honda
arabaları için yüksek kaliteli bir dış ayna üretmek üzere stratejik birlik kurmuşlardır. İlk adım olarak,
verimliliği sağlamak için Donnelly şirketi birkaç mühendisini Honda’ya gönderdi. Bunun üzerine
Donnelly’nin maliyetleri %2 oranında düşme göstererek tasarruf sağlandı. Bunun üzerine birlik ABD’de bu
yeniliklerin birçoğunu içeren bir fabrika inşa ederek, Donnelly ilk satışları yılda 5 milyon dolar düzeyinde
iken, 1997 yılında 60 milyon dolarlık satışlar seviyesine yükseldi. Her iki şirket birbirlerine kazandıracak
şekilde stratejik birliklerini daimi bir düzenlemeye tabi tuttular. Bir Honda yöneticisi, “Honda için uzun
dönem demek sonsuza kadar demektir”.
4.3. Kalite Odaklılık
ABD işletmeleri yıllar boyunca birçok yüksek kaliteli ürünleri geliştirmelerine karşın, son
zamanlarda bu liderliği Japonya alarak, kaliteli ürünler üzerinde ilk sırayı almıştır. Japon işletme liderleri
Toplam Kalite Yönetimi’nin önemini vurguladılar. TKY, bir işletmede temel ve önemli bir amaç olarak
kaliteye odaklanmaktır. Her ülke için yüksek kaliteli mallar ve hizmetler geliştirerek yeni müşteriler
kazanmak temel ölçüt haline gelmiştir. Bir işletme için uzun vadede müşterilerin sayısını artırmak, kalite
sisteminin geliştirilmesi ile mümkündür.
Örneğin, Motorola’nın stratejik müttefikleri, kalite üzerinde güçlü bir vurgu yapmayı tercih
etmişlerdir. Şirket önce kendi kalite anlayışını paylaşan potansiyel ortaklar aradı. Sonra da bu yaklaşıma
göre, ortaklarla birlikte çalışanlarının üniversitelerden TKY ve müşteri tatmini ile ilgili dersler almalarını
teşvik ederek kendilerini geliştirmelerini sağladı. Motorola takımları her iki yılda bir fabrikalarını gezer ve
rakiplerine göre kaliteyi ve zamanlama üzerinde derecelendirme yapmaktadırlar. Buna ilaveten Motorola
yöneticileri maliyet ve kaliteyi birleştiren bir endekse göre satıcılarını her ay değerlendirerek, başarılarını
rakiplerine göre kıyaslarlar17.
4.4. İnsan Kaynaklarına Odaklanma
İnsan kaynakları herhangi bir ekonomik sistemde temel girdiyi oluşturur. Teknolojinin artan önemi
insan kaynaklarının etkin bir şekilde yönlendirilmesi için daha da önemli hale getirmektedir. Bilgisayar
ağları, çalışanları birlikte çalışmaya ve birlikte bilgiyi biriktirmeye zorlamaktadır. Buna göre, örgütsel
basamaklar azalarak, daha informel örgüt yapılarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır.
İşletmelerin güçlenmesi için, verilere dayalı analiz yapmak ve işgörenlerin kendi kendilerine karar
verebilecek düzeye gelecek şekilde yeteneklerini daha fazla geliştirmeleri gerektirmektedir. İşletmeler;
eleman alma, eğitim ve nitelikli işgörenlerin elde tutulması ile ilgili bir takım beceri standartları
geliştirmişlerdir. Otel işletmeleri, statülerine bakılmaksızın etkin işgörene ait 14 anahtar beceri
tanımlamışlardır. Teknik beceriler yanında, esneklik, kaliteye odaklanma, iletişim kurabilme gibi bir takım
yönetsel becerileri de kapsaması gereklidir. Bu sayede, işletmelerde işgörenlerin becerilerine göre gözden
geçirildikten sonra işgücü devir oranında önemli derecede düşmeler olmaktadır.
4.5. Dış Kaynaklara Yönelme
1990’ların sonlarına doğru işletmeciliği etkileyen diğer bir eğilim ise dış kaynaklardan yaralanmadır
(outsourcing). Bu yönelime göre bir işletme para tasarruf sağlar. Çünkü, bu işlevi yerine getirmek için ilave
personel istihdamı gerekmez. Bu da ücretlerde tasarruflara yol açacaktır. Öte yandan mevcut personelin
bir kısmı başka işlerle ilgilenmelerine imkân sağlayacaktır. Dış kaynaklardan yararlanan bir işletmenin,
depolama, bordro, dağıtım, veri işleme gibi faaliyetler daha uzman kişi ya da kuruluşlara yaptırması
mümkündür. Örneğin, ünlü Kodak işletmesi bilgisayar işlemlerini IBM firmasına ya da büyük petrol
şirketlerinin petrol rafinerilerindeki temizleme ve bakım hizmetlerini başka uzman kuruluşlardan bu
yöntemle yararlanmaktadırlar.

 

[Lightning]

Paylaşım için teşekkürler