Çağdaş Yönetim Anlayışları

[zeyn0]

ROHAN2 WORLD 1-120 TR TİPİ OFFICIAL YOHARA, BALATHOR VE AMON! 80. GÜNÜNDE! +10.000 ONLİNE! HİLE VE BOT %100 ENGELLİ HEMEN TIKLA!

21. YÜZYILIN LİDERİ1
21. yüzyılda, geleneksel lider tipi tarihe karıştı denilebilir. Zamanında "hükümdar, sürükleyen, tek dahi, dokunulmaz, ağır top" gibi tanımlamalarla anılan liderler için günümüzde "hizmet eden, kültür çobanı, kollektif dahi, şeffaf, esnek" tanımlamaları öne çıkıyor. Ertuğrul Özkök'ün Liderlik 2000 konferansında belirttiği gibi, günümüzde yeni liderlik modelleri gelişiyor. Clinton'ın "kendi kendisiyle alay edebilen" ve "mahremi olmayan" lider tipi ile Fatih Terim'in "kontrollü nörotik" lider tipi, yeni liderlerin iki önemli örneği. Özkök'e göre, Clinton'ın modeli "cool", Terim'inki ise "coach" diye adlandırılabilir.
Erkekler alınmasın! İnanın bunu ben söylemiyorum, bu konuyla ilgili birçok uzman söylüyor. Kadınlardaki duyarlılık ve insanlarla iletişime geçebilmedeki üstün beceriler yüzyılımızda liderlerin aranan özelliklerinden biri. Kadınların eşitlikçi yaklaşımları, uzlaşmacı tavırları ve sahip oldukları gücü yumuşak şekilde kullanmaları yeni liderlerde olmazsa olmazlardan!
İlkokulda, ortaokulda ya da lisede sınıfı peşinden sürükleyen kişi belki siz değildiniz. Bu, katıldığınız spor takımı veya dahil olduğunuz arkadaş grubunda da belki böyleydi. Sanırım geçmişinizde bir siyasi parti başkanlığı da yoktur ki parti başkanlarının lider olup olmadığı da ayrı bir tartışma konusu. Size lider yaratılışlı olmadığınızı, hatta burcunuzun lider olmaya yatkın olmadığını söyleyenler de olabilir. Bunca araştırmadan sonra benim şahsi düşüncem: Kimse bu dünyaya lider olarak gelmedi. Hepimizde bir liderlik kapasitesi var. Önemli olan, bu kapasiteyi doğru kullanmak!

21.YÜZYIL ANLAYIŞINDA YENI BIR MODEL:HIZMETKÂR LIDERLIK2

İnsan tabiatı gereği sosyal bir varlıktır. Sosyal varlıklar hayatlarını sürdürebilmek için iş bölümüne ve rollerin paylaşımına ihtiyaç duyarlar. İş bölümlerinin ve rollerin nasıl paylaşılacağını, bir başka deyişle, nasıl bir toplum yapısı içinde bu rollerin yerine getirileceğini toplumun her seviyesinde liderler belirler. Yöneticiler ise seçilen yapı ve model içinde işlerin ve rollerin doğru yapılmasından ve yürütülmesinden sorumludurlar. Bir başka açıdan; yöneticiler sistem içinde, liderler ise sistemlerin tasarımı ve değişimi üzerinde çalışırlar. Yönetici, başında bulunduğu müessesenin işlerinin doğru yapılıp yapılmadığından sorumlu iken, ilgili kurumun lideri o kurumun var oluş gayesine uygun olarak hadiselerin akışını ve küresel çaptaki gelişmeleri dikkate alarak, doğru işlerin bağlamda, kurumu geleceğe taşıyan vizyon, strateji ve hedefleri belirleyen ve doğru işlerin yapılmasını sağlayan liderleri veya liderlik vasıflan olan yöneticileri olmalıdır.

Bugün klasik, otoriter, baskıcı ve dediğim dedik tarzında güç kullanılarak ve insanların başında demoklesin kılıcını sallayarak onları yönetme veya sosyal düzeni devam ettirmeye yönelik idarecilik ve liderlik, çağ dışı kalmış olup bütün dünyada yeni liderlik modelleri geliştirilmiştir. Çünkü bütün araştırmalar göstermektedir ki, klasik yöneticilik anlayışını kullanan yönetici ve eğiticiler, mesuliyeti altındaki fertlerin kalbini, zihnini ve ruhunu satın alamamaktadır. Maaş karşılığı satın alabildiği ve kontrol edebildiği şey, ancak çalışanların bedenlerine ait iş gücü ve zamanlarıdır. 21. yüzyılda çalışanlarının gönüllerini, kalplerini ve üreticiliklerini de kuruma (işe) taşıyabilen şirketler ve kurumlar ayakta kalacaktır. Bütün dünya çapında insanlar ve toplumlar birbirlerinin ihtiyaçlarını samimâne karşılayabilecekleri ve birbirlerine değer verecekleri, birbirlerini yargılama ve yok etme yerine birbirlerine empati duyacakları, kılık, kıyafet, ırk ve cinsiyet ayrımı gözetmeksizin insanca muamele görecekleri, bu arada kendi ferdi kapasitelerini geliştirebilecekleri, işçilerin ve müşterilerin adil bir şekilde ilgi ve destek gördükleri bir toplum modelini arzulamaktadırlar. Ayrıca toplumdaki azınlığın değil, çoğunluğun ihtiyaçlarına öncelik veren, hassas ve bu ihtiyaçları karşılayan liderleri özlemektedirler. Böyle bir toplum modelini gerçekleştirecek insanlar, toplumun yöneticileri değil, onlar arasından veya halkın arasından çıkan liderlerdir. Acaba böyle bir liderlik nasıl bir model üzerine oturmalıdır ve bu liderlerin kişilik özellikleri neler olmalıdır sorusuna cevap arayışları devam ederken l970`li yıllarda Robert Greenleaf tarafından geliştirilen “hizmetkâr liderlik“ kavramı ve modeli oldukça ön plâna çıkmış bulunmaktadır. Aslında yüzyıllar önce Peygamberimiz tarafından çerçevesi çizilen “seyyidü`l-kavmi hâdimuhum: Liderler (seyyidler) kavimlerinin hizmetârlarıdır“ hadisinin sırrı ortaya çıkmakta ve bugün Batı toplumlarında hayata taşınmaya çalışılmaktadır. Bundan başka takım çalışmasına önem veren liderlik, toplumun katılımını ve isteklerini dikkate alarak kararların alındığı kolektif liderlik, ahlâki değerlerle uyuşan ve insanlara daha fazla değer veren etik (değer) merkezli liderlik, bu yeni arayışlardan birkaçıdır. Hizmetkâr liderlik, insanlar arasında iş birliğini, güveni, geleceği öngörmeyi (basireti), dinlemeyi, sahip olunan güç ve yetkilerin ahlaki ölçüler içinde kullanımını teşvik eder.

Hayatımızın farklı kesitlerinde bazen liderlik (kumandanlık), bazen de izleyicilik (asker) rollerini oynarız. İşimizde memur isek, evde ailemizin lideriyiz. İş yerinde yönetici isek, bir üst makama karşı da mesulüz. Bir başka deyişle bazen hizmet eden rolünü, bazen de hizmet edilen rolünü oynuyoruz. Hayat manalı ve heyecan verici zıtlıklarla doludur. İşte bunlardan biri, hizmetkâr ile liderin bir arada olmasını sağlayan ve iki rolü sentezleyen “hizmetkâr liderlik“tir. Hizmetkâr liderlik kavramı, herkesin kendi hayatında bu iki rol arasındaki dengeyi kurmasını teşvik eder. Liderlik konumunda olduğumuz noktada asıl vazifemiz, insanlara hizmet vermek iken, tabi olduğumuz noktalarda ise boşlukları veya atlanan hizmetleri doldurmak olmalıdır. Sonuçta bu iki rolü bir arada oynamak kendi hayatımızı zenginleştirdiği gibi, içinde bulunduğumuz kurumların veya enstitülerin de işleyişinde önemli düzeyde iyileştirici katkıda bulunur. Hizmetkâr liderliğin gayesi, toplumun bütün fertlerini ve müesseselerini daha sağlıklı, daha bilge, daha serbest ve bağımsız hale getirerek, daha iyi ve daha insancıl bir toplum oluşturmaktır. Bu şekilde insanlık ailesinin bütün çeşitliliğini kullanarak, her birinin kendine ait güzelliklerini geliştirmesine yardımcı olmaktır. Hizmetkâr liderlikte sahip olunan güç ve kuvvet, çalışanların her türlü ihtiyacının karşılanması için kullanılır. Şahsi, mesleki ve ruhi ihtiyaçları karşılanan fertler de, o müesseseye hem kafalarını, hem kalplerini, hem de zamanlarını feda ederek, o kurumun gelişmesine içten katkıda bulunurlar.

Hizmetkâr liderlik kavramı, insanları yöneten kişilerin rollerinde köklü değişiklikleri mecburi kılan yeni bir liderlik modelidir. Özellikle her bir kurum içinde çalışan idareci ve yönetici konumundaki kişiler, kendilerini hizmetkâr lider olarak tanımladığında ve bu rolü benimsediklerinde, iş yerinde insanların birbirlerine karşı tutum ve davranışları daha insani olmakta ve o kurumdan hizmet alan müşteriler de daha çok memnun kalmaktadırlar. Bunun farkında olan müessese ve şirketler, sistemlerini ve yönetim anlayışlarını çalışanlarının şahsi, mesleki ve ruhi gelişimlerini geliştirecek şekilde değiştirmektedirler. Bugün Batı`da yüz binlerce idareci ve şirket yöneticisi ve mahalli yönetimlerin başında bulunan kimseler bu “hizmetkâr liderlik“ modelini benimsemişler ve kendilerini eğitime tabi tuttuktan sonra hizmet götürdükleri insanlara baskıcı ve otoriter tarzda değil, hizmetkâr makamında onların ihtiyaçlarını gidermeye başlamışlardır. Batı`da her derecedeki yönetici ve idareciler arasında giderek hüsnükabul gören bu yeni anlayış, umarız ki yakın zamanda ülkemiz idarecilerine de transfer edilir.

HİZMETÇİ LİDERLİĞİN 10 VASFI

Hizmetkâr lider, kendi işinden önce, ait olduğu grubun işlerini gören kişidir. Bu kişilerde tabiî hissiyat, başkalarına yardımcı olmaktır. Ancak böyle tabiî bir hisse sahip olan kişiler, bu hislerini geliştirip hizmetkâr lider olabilirler. Hizmetkâr lider öncelikle insanların en temel ihtiyacı olan, tasdiklenmek, takdir edilmek, hatırlanmak dahil, insanların bedeni, ruhi ve hissi ihtiyaçlarının karşılanıp karşılanmadığı konusunda hassas olan kişidir. Bir kişinin hizmetkâr bir liderlik rolü oynayıp oynamadığını anlamak için hizmet verdiği kişileri incelemek gerekir. Bu kişiler, şahsiyetleri gelişmiş, şahsi bütünlüğe sahip (söz ve davranış bütünlüğü olan) insanlar olarak mı hayata atılıyorlar? Daha sağlıklı, daha bilgece ve serbestçe kararlar alıp tercihlerde bulunabiliyorlar mı? En önemlisi, onlar da kendilerini insanlara hizmet sunan bir kimse olarak tanımlayabiliyorlar mı? Hizmetkâr liderlik kavramı, iki zıt rolü bir araya toplayan yeni bir liderlik modeli olduğu için, bir gecede öğrenilecek bir şey değildir. Hayata bakış açımızın ve iş hayatımızın uzun süreli bir dönüşümünü gerektiren, müspet, yapıcı değişimleri sağlayan bir davranış ahlâkı modelidir. Hizmetkâr lider, insanlara hizmet götürebilmek için gücü ve bilgeliği bulup sentez edebilen kişidir. Bu kişilerin temel 10 özelliğini kısaca aşağıdaki şekilde sayabiliriz.

1- Dinleme kabiliyeti: Liderler geleneksel olarak iletişim ve karar alma maharetlerine göre değerlendirilir. Hizmetkâr liderde diğerlerini samimane ve isteyerek dinleme becerisi çok güçlü ve içten olan kişidir. Özellikle lider, başında bulunduğu grup ve topluluğun isteklerini belirlemeye ve onu çok açık ve net bir şekilde tanımlamaya karşı istekli olmalıdır. Dinleme, muhatabın veya grubun içindeki hisleri ve arzuları, bir başka deyişle, muhatabın beden, ruh ve zihninin birlikte söylediği mesajı anlamayı gerektirir.

2- Empati: Hizmetkâr liderler diğer insanlarla empati seviyesinde münasebet kurarlar. Diğer insanların özel kabiliyetlerini ve maharetlerini fark edip, onlara sahip çıkarak toplumun hizmetine sunmalıdırlar. Birlikte çalıştıkları insanların iyi niyetli olduklarını düşünür, davranışları ve performansları kabul edilemez olsa bile onları reddetmezler. En başarılı hizmetkâr liderler, becerikli empatik dinleyici olanlardır.

3- İyileştirme: İnsanları iyileştirmeyi öğrenme, dönüşüm ve entegrasyon için güçlü bu kuvvettir. Hizmetkâr liderlerin önemli bir üstün tarafı da kendilerini ve diğer insanları iyileştirme potansiyelleridir. Çünkü günümüzde birçok insan hissiyat olarak incinmiş, ruhları ve kalpleri kırılmış bir hayat sürdürmektedir. Hizmetkâr liderler, bu insanlarla bire-bir temasa geçerek, onların kalplerini ve ruhlarını ortak şeyleri paylaşarak ve daha yüce bir şey etrafında bütünleştirerek iyileştirirler.

4- Farkında olmak: Genel olarak farkında olmak ve kendinin ne durumda olduğunun farkında olmak, hizmetkâr lideri daha da güçlü kılar. Bu noktadan lider, daima farkı fark etme becerisini güçlendirme gayretindedir. Bir kimse farkı fark etmeyi öğrenmişse, etik ve değer hükümlerini içine alan konulan da anlaması kolaylaşır. Neticede problemleri ve meseleleri daha geniş perspektiften ve bütüncül bir tarzda ele alması kolaylaşın

5- İkna etme gücü: Hizmetkâr liderler, karar verirken sahip olduğu makamın otoritesini kullanma yerine, o kararla alakalı insanları ikna etme metodunu kullanırlar. Zorlama yerine muhatapların akıl ve kalplerine hitap ederek, akıllarını, hislerini ve ruhlarını da fethederek onlara işleri yaptırırlar. Neticede gruplar kendi aralarında ortak akıl, değer ve tutum üretebilme kapasitesine kavuşurlar.

6- Kavramsallaştırma: Hizmetkâr liderler, kabiliyetlerini, hayal dünyalarını dolduracak şekilde geliştirirler. Problemleri kavramlar haline sokan liderler, meselelere bu perspektiften bakarak, günlük realitelerin ötesine geçerek daha geniş bir açıdan düşünme imkânına sahiptirler. Bunu sürekli pratik yaparak ve kendilerini disiplin altına alarak yaparlar. Hâlbuki lider vasfından uzak yöneticiler, genellikle, kısa sürede netice alınabilen işleri ve problemleri çözerek kendilerini tüketirler ve uzun süre gerektiren ciddi problemleri zamanın akışına bırakırlar. Hizmetkâr lider vasfı olan idareciler ise, düşüncelerini hem günlük rutin işleri yürütmek ve günlük sıkıntıları aşmak için kullanır, hem de daha geniş perspektifte meselelere kavramlar perspektifinden, derinlemesine yaklaşırlar.

7- İleri görüşlülük: İleride olması muhtemel hadiseleri önceden görebilme kabiliyetini tanımlamak zor olmasına rağmen, bu işi yapabilenleri tespit etmek kolaydır. Bir insan gördüğünde bilir. Önceden görme ise sezgiyle alâkalı bir maharet olup, hizmetkâr liderin geçmişten ve bugünün realitelerinden dersler alıp, bugün alman kararların gelecekteki muhtemel sonuçlarını anlamasına yardımcı olur.

8- Çobanlık (emniyet): Bir şeyi bir başkası için güvenilir ve emin şekilde saklamak mânâsına gelen çobanlık, başkalarının ihtiyaçlarını öncelikle gidermede önemli bir ahlâki davranıştır (diğergamlık). Çobanlık, aynı zamanda kontrol etme gücünü kullanmak yerine, açıklığı ve iknayı daha çok ön plâna çıkarır. Çobanlık, toplumun selâmeti ve refahı için kurum ve müesseseleri var oluş gayesi etrafında işleterek, müesseseleri korumak anlamına da gelir. Bu noktada Peygamberimiz(s.a.s)`in “hepiniz bir çobansınız, ve güttüğünüzden mesulsünüz“ şeklindeki hadisi de hizmetkâr liderlerin bu vasfına ışık tutmaktadır.

9- İnsanların gelişmesi ve büyümesine özel ihtimam gösterme: Hizmetkâr liderler, insanların, çalıştıkları kurumda işçiler olarak yaptıkları katkının ötesinde özel bir değere sahip olduklarına inanırlar. Bundan dolayı her hizmetkâr lider, her ferdin büyüyüp gelişmesine özel gayret sarf eder ve emri altında çalışanların veya sorumlu olduğu fertlerin şahsi, mesleki ve ruhi gelişimlerini tamamlamaları için sahip olduğu bütün gücü kullanma konusunda mesul olduğunun şuurundadır. Bu hedefe mâtuf olarak, çalışanlarının şahsi ve mesleki gelişimleri için özel fonlar oluşturur ve bunları kullanmaları için teşvik eder. Çalışanlarının veya mesul olduğu kişilerin karar alma mekanizmalarına katılmaları konusunda onları teşvik eder. Ayrıca işten ayrılması gereken işçilere de bir başka iş bulmaları konusunda özel gayret gösterir. İşten ayrılanları hemen unutmaz, onlara olan maddi ve manevi desteğini devam ettirecek fonlar ve yapılanmalar teşkil eder.
10- İş hayatı dışında küçük birliktelik sağlayıcı gruplar ve topluluklar inşa etme: İnsan hayatını birinci derecede şekillendiren faktörlerin başında insanın informal eğitimi gelir. İnformal eğitim, okul veya iş dışında edinilen küçük arkadaş topluluklarında öğrenilen ve kazanılan şeylerdir. Bunun farkında olan hizmetkâr lider, sorumluluğu altındaki insanların kendilerini daha sağlıklı ve bilgili ve serbest kılacak topluluklar oluşturmalarını ve boş zamanlarını buralarda geçirmelerini temin etmeye çalışır. Bunu yerine getirmek için, mesai dışında insanların şahsi, mesleki ve ruhi gelişimlerini sağlayıcı sosyal faaliyetler tertipler.

HİZMETKÂR LIDERLİĞİN UYGULAMA SAHALARI

Hizmetkâr liderlik modelinin öncelikle uygulanması gereken saha, bunun her türlü kurum ve sosyal oluşum seviyesinde (aile, okul, mahalli yönetimler, hastahaneler, dini hizmet veren kurumlar v.b.) bir model ve yeni paradigma olarak benimsenmesini sağlamak olmalıdır. Ayrıca bütün bu kurumların misyonu içinde bu hizmetkâr liderlik felsefesi yer almalıdır.

İkinci önemli uygulama sahası da bu yeni modelin şirketlerdeki ve kurumlardaki yönetim kurulları ile yürütme kurullarının var oluş gayelerini ve sorumluluklarını belirleyici bir çerçeve olarak kabul edilmesidir. Bugün bu kurullar, işsizlere iş verme ve kurumun gelirlerini usulünce yeme gibi pratikte çarpık işleyişlere sahne olmaktadır. Bu noktadan bu kurullar, kendilerine ait rolleri sorgulamalılar ve şu iki soruya cevap bulmalılar: Biz hangi maksatla buradayız? Ürettiğimiz katma değer, olmazsa olmaz cinsinden midir? İkincisi, bizler kime hizmet götürüyoruz? Yönetim kurulunda olduğumuz şirketin çalışanlarına götürdüğümüz hizmetler nelerdir? Bu sorulara tatmin edici cevaplar verilebiliyorsa, burada hizmetkâr liderlik misyonu yaşatılıyor demektir.

Üçüncü uygulama alanı ise üniversitelerin liderlik ve yönetim derslerinin verildiği bölümlerde ders olarak okutulmasıdır. Bu konularda üniversitelerde tezler ve araştırmalar yapılması teşvik edilmelidir. Üniversitelerde yönetime talip olan kişiler, bu kurslardan geçirilmelidir. Yine benzer şekilde eğitim ve danışmanlık şirketleri tarafından verilen liderlik ve yöneticilik kurslarında bu hizmetkâr liderlik modeli ele alınıp tanıtılmalıdır. Özellikle sürekli kalite çemberlerinin uygulanmakta olduğu şirketlerde bu liderlik modeli, oldukça yardımcı bir yaklaşım olmaktadır.

21. yüzyılda liderlik şahıslarla değil takım çalışmasıyla (şahs-ı manevî - ortak akıl - ortak değer - ortak prensipler) gerçekleştirilecek; alınan kararlar, insanların şahsî özelliklerini geliştirici olacak ve kendilerini gerçekleştirmiş ve kapasitelerini ortaya çıkarmış insanlar topluma katma değeri yüksek hizmetler verebilecektir.

DÜNYADA YÜRÜTÜLEN FAALİYETLER

20. yüzyıl Batı toplumlarında “hizmetkâr liderlik (servant-leadership)“ kavramı, enstitü ve bir eğitim kurumu olarak ilk defa 1964 yılında “Uygulamalı Etik“ olarak kuruldu. O günden beri büyüyerek gelişen bu milletlerarası merkez, Amerika Birleşik Devletleri`nin Indiana eyaletinde Indianapolis şehrinde “Servant-Leadership-Robert K. Greenleaf Center“ olarak hizmet vermektedir. Merkez her yıl “Milletlerarası Hizmetkâr Liderlik Konferansı“ tertiplemekte olup, müteakip konferans 10–13 Haziran 1999`da Indianapolis şehrinde yapılacaktır. Bu merkez, insanları ve kurumları bu yeni liderlik anlayışı ile tanıştırmak için çeşitli uygulamalı kurslar, seminerler ve toplantılar düzenlemektedir. Merkez bugüne kadar “hizmetkâr liderlik“ üzerine yazılmış, 120 kitap, bröşür, göze ve kulağa hitap eden dökümanlar yayınlamıştır. Bizim değerlerimizin başkaları tarafından alınıp, hayata taşındığını gördükçe; “acaba bir gün İslâmiyet bir hayat tarzı olarak Batı`dan bize ithal mi edilecek ve bizim dinimizin emirlerinin nasıl hayata taşınacağı konusunda Batılılardan ders almamız mı gerekecek?“ şeklinde sorular akla gelmektedir.

21.YÜZYILIN YÖNETICISINE BELIRSIZLIKLE SAVAŞMAK DÜŞÜYOR

Geçen yüzyılda olayların gelişimi doğrusaldı ve geleceği geçmişin uzantısı olarak kabul edip şirketlerini yönetenler iyi sonuçlar alıyordu. Gelecek 20 yılda ise, değişimin yön değiştirerek hızlanması ve şirketi dört koldan kuşatması yöneticilerin işini iyice zorlaştıracak. Çünkü ekonomiye meraklı olan ve Nobel ödülü almış ünlü fizikçi ve matematikçiler bile konjonktür hareketlerinin, piyasalardaki iniş çıkışların mantığını bir türlü çözemiyor.

Bir ülkedeki olayın ışık hızı ile diğerlerini etkilediği günümüzde ve bu etkileşimin iyice artacağı gelecek yıllarda yöneticiler, doğrusal olmayan gelişmenin tüm sorunları ile baş başa kalacak. Kaosun, kriz beklentilerinin ve belirsizliğin ortasında görev yapacak yönetici ancak gerekli donanıma sahip olursa başarıya ulaşacak. 21. yüzyılın yöneticisi, ancak çok güçlü bir ekip kurduğu takdirde bu zor görevin altından kalkabilecek. Yönetici başarılı sayılmak için yalnız mevcut işleri daha iyi yapmakla yetinmeyecek, yenilikçi fikirlerle tüm süreçleri yeni baştan kurmayı amaçlayacak.

Bu zor görevin üstesinden gelmenin tek yolu ise öğrenmek olacak. Geleceğin yöneticisi, 70 yaşına kadar her yıl ÖSS sınavına giren bir öğrencinin gerilimli çalışkanlığı ile öğrenecek, öğrenecek… O, işçilerinden, müdürlerinden, müşterilerden, yabancılardan, kitaplardan ve sokaklardan durmadan bir şeyler kapacak. Öğrendiklerini hazmedecek, içselleştirecek ve başkalarına öğretecek. Bu paranoid ortamda dünyanın dört bir köşesinden şirketine meydan okuyan rakiplerine karşı bilgili ama hep diken üstünde olacak…

Farklılıkları yönetmek

İç pazardaki segmantasyon olgusunun devam etmesi, üst düzey yöneticilerin toplumdaki farklı hayat tarzları ve dünya görüşleri ve demografik kültürel özellikler hakkında bilgi sahibi olmasını gerekli kılacak. Ancak iş bununla da bitmeyecek. Küreselleşme döneminde yöneticinin dünya ülkelerinin kültürleri, tüketici tercihleri ve pazarları konusunda ayrıntılı ilgi sahibi olması istenecek.

Çeşitliliği ve farklılığı yönetme konusunda bir birikimi olmayan yönetici, ihracat yapamadığı gibi iç pazardaki payını da yabancılara kaptırmaktan kurtulamayacak.

Yeni dönemin yöneticisi zamanının önemli bir bölümünü çok değişik alanlarda genel bilgi edinmeye ve ipuçları aramaya ayırırken, esas işinde de daha köklü bir uzmanlık bilgisi edinmeyi amaçlayacak. En büyük holdinglerin bile bazı sektörlerden çekilip en iyi oldukları çekirdek sektörlere yoğunlaştıkları için yöneticiler uzmanlıklarını son noktasına kadar derinleştirme ihtiyacını hissedecek.

Yeni görevler

21. yüzyılın yöneticisinden aşağıdaki yeni konularda da mükemmel bir performans göstermesi beklenecek:

-2025 yılına kadar işyerlerinde üç kuşak görev yapacak. Bugün yöneticilerin 50 yaşını aşan çalışanlar ile 30 ile 50 yaş arasındakilere farklı davranmaları gerekiyor. 1980 sonrasında doğanların iş hayatına katılması ise işi daha da zorlaştıracak. Farklı zihniyetlere, beklentilere ve birikimlere sahip olan bu üç kuşağın en verimli bir şekilde istihdamı, 21. yüzyıl yöneticisinin başlıca görevlerinden biri olacak.

-Gelecekte özel sektörde, devlet kademelerinde ve sivil toplum kuruluşlarındaki üst düzey yöneticilerin girişimci bir ruha sahip olmaları istenecek.

-Yöneticiler geçen yüzyılda patronun has adamı olarak, kazancı azamileştirme görevini üstlenirlerdi. 21. yüzyılda ise yöneticilerden, çalışanlara, işyerinin civarında yaşayan halka, çevreye, ülkesine ve tüm insanlığa karşı sorumluluk duygusu taşıyarak kararlar alması bekleniyor. Günümüzde piyasa ve özel sektör, devletten destek talep etmesine rağmen herhangi bir sosyal sorumluluk üstlenmiyor. Geleceğin yöneticisi gelir dağılımındaki kutuplaşmanın artması ve küresel ısınma gibi riskler konusunda daha aktif olacak. Birlikte yönetim anlamına gelen ve ürün kalitesi ile birlikte insanların hayat kalitesinin de yükseltilmesini amaçlayan “yönetişim“ kavramı, yöneticilere yeni sorumluluklar yükleyecek.

-Gelecekte erkek yöneticilerin, nüfusun yarısını oluşturan kadınların, üst yönetim kademelerinde daha üst düzey görev vermeleri beklenecek.

-Yeni yüzyılın yöneticisin görevleri bunlarla da bitmeyecek. Ailesi ve kişisel hayatı ile işi arasında anlamlı bir denge kuramayan işkolik yöneticilere de iyi gözle bakılmayacak…

YÖNETİCİLİKTE FARKI, TİCARİ ZEKÂ YARATIR1

Bazı fikir, keşif ve icatların değeri, aşağıdaki üç örnekte görüldüğü gibi ortaya çıktıkları dönemlerde anlaşılmamıştır:

-Orta Asya`daki Türklerin ve diğer halkların, Çinlilerden alıp ordularına uyarladıkları üzengi, ilk bakışta basit bir buluş gibi görülebilir. Ancak Hunlar, Avarlar ve Oğuzlar üzenginin süvarilere, at koştururken ok ve mızrak kullanmaya imkân verdiğini keşfederek, Çin`den Adriyatik“e kadar askeri başarılar elde etmişlerdi. 1200 yıl önce Avrupa`da Şarlman, bu teknolojiyi kullanarak imparatorluğunun temeli atmıştı.

-19. Yüzyıl İngiltere`sinde bir hazine bakanı, elektromanyetizm konusunda bir gösteri düzenleyen Michael Faraday`a bu buluşunun ne gibi bir pratik fayda sağlayacağını sormuştu. Faraday, bakana şu cevabı vermişti: “Tam olarak bilmiyorum ama bu keşfin ileride sizin vergi gelirlerinizi artıracağından eminim.“ Gerçekten Faraday`ın keşfi, günümüzde kullandığımız elektronik araçların büyük bölümünün üretilmesinde kullanıldı ve vergi gelirlerinin çok önemli bir kaynağı oldu.

-1991 yılında Cenevre`deki CERN adlı fizik araştırma kurumunda çalışan Tim Berners-Lee adlı matematikçi, “world wide web“ sistemini kurduğunda esas amacı parçacık fizikçileri arasında bağlantı ve iletişim kurmaktı. Ancak sonraki yıllarda internet, herkesin kullanabileceği bir iletişim ve araştırma aracı oldu. İnternet kullanıcıların daha 1997`de 40 milyon olan sayısı bugün 1 milyar 245 milyona tırmandı ve ekonominin her alanında yeni ufuklar açtı. .

Mucitler ve bilim adamları çoğunlukla teorik araştırmalarla keşif ve icatlarla ilgilenir. Bu bilimsel ürünleri, kitlelerin hizmetine sokanlar ise pratik zekâ düzeyi yüksek insanlardır. Örneğin “kaos teorisi“ ilk bakışta çok soyut görünebilir. Ancak akıllı bir doktor, karmaşık sistemlerin yapısı ile ilgili bilgileri, kalpteki ritm bozukluklarına uyguladığında ani ölümlere ve felce yol açan fibrilasyon rahatsızlığı için bir tedavi yöntemi bulabilir.

21. yüzyılın yöneticisi, teorik araştırmalar ile bilim ve teknikteki gelişmelerin ekonomiye ve iş hayatına etkilerini pratik ve ticari zekâsı ile algılamak ve tahmin etmek zorundadır. Aksi takdirde yönetici, elektrik enerjisinin yaygınlaştığı bir dönemde mum üretimine yatırım yapan bir girişimci kadar gaflet içinde kalabilir. Çağdaş yönetici, 2020 yılına kadar bilim ve teknolojide olabilecek gelişmeleri takip ettiği takdirde kendi işinin geleceğini daha iyi görebilir.

Yöneticiler, olayın ve sürecin bütüne bakma alışkanlığına sahip oldukları için, yeni icat ve keşiflerin insanların günlük hayatını kolaylaştırıcı tasarımlarını daha kolay oluşturabilir. Genetik, nanoteknoloji, kuantum fiziği ve bilgisayar alanlarında, gelecek 10 yılda ortaya çıkabilecek yeniliklerin incelenmesi, girişimciler için yeni iş fikirlerinin başlangıcını oluşturabilir. John Brockman`ın Türkçeye “Gelecek 50 yıl adıyla çevrilmiş kitabının okunması Michio Kaku, Paul Saffo ve Ray Kurzweil`in eserleri ile ilgili internette araştırma yapılması yöneticilere önemli ipuçları verebilir. Moore ve Metcalfe yasaları ve yapay zeka hakkındaki gelişmelerin izlenmesi bilgisayar devriminin iş hayatındaki etkilerini net bir şekilde görülmesini sağlayabilir. TÜBİTAK`ın Vizyon 2023 projesi için hazırlanmış raporların taranması ise yöneticilerin elde ettiği bilgileri Türkiye koşullarına nasıl uygulayabileceklerini bir ölçüde netleştirebilir.

Gelecek ufkunu bu tür çalışmalarla genişletenlerin ve hayata geçirenlerin ödülü ise öncülük onuru ve yüksek kazanç olur.

CEO, YERİNİ ÜST DÜZEY EKİBE BIRAKACAK

Geçen yüzyılın 80`li yıllarına kadar, ABD`de bir şirketin genel müdürüne “başkan“ denirdi. Bu unvan, yönetim kurulu başkanların unvanları ile karışınca icra gücünü vurgulamak için CEO (chief executive officer) kısaltmasının kullanımı yaygınlaştı. Sanayi şirketlerinin kaliteli üretime ve maliyeti düşürme çabalarına önem verdikleri dönemde CEO`lar, sınırsız yetkileri sahipti ve yüksek ücretlere hak kazanıyordu.

Bazı dev şirketlerde skandallar yaşanması, CEO`ların itibarını biraz sarsmış olsa da, bu üst düzey yönetici, hâlâ şirketlerin en güçlü kişisi konumunu koruyor. Medya, başarılı CEO`ları ir kahraman, bir şöhret gibi okurlarına tanıtıyor. CEO “şirketin yüzü“ olarak da görev yapıyor.

İşyerlerini adeta bir kral gibi mutlak otorite ile yöneten CEO`lar, gelecek 15 yılda aşağıdaki nedenlerle pozisyon ve yetkilerinin bir bölümünü kaybedecek:

-Küreselleşmenin, pazardaki devrimin ve yeni teknolojilerin yarattığı karmaşıklık, yönetim görevlerini çok yetenekli olsa da tek bir kişinin altından kalkamayacağı kadar ağırlaştırdı.

İş hayatında hızın ve hızlı karar almanın öneminin artması CEO`ları son noktaya kadar zorladı. Karmaşık ortamda hızlı karar almanın zorluğu, gelecek yıllarda CEO`nun yetkilerini bir üst düzey ekip (top team) ile paylaşmasını gerekli kılacak.

-Bilgi ekonomisinde, tasarımdan satış sonrası servise kadar işin her alanındaki bilgi, parasal sermaye ve makineden daha önemli bir üretim faktörü oldu. Bilginin üretim faktörü olması gerekli bilgileri beyninde taşıyan insanlara daha fazla yetki ve söz hakkı verilmesini gerektirdi. Eğilimin gelecekte de kolektif liderlik yönünde olması nedeniyle, mevcut tek adam yönetiminin sürdürülmesi giderek zorlaşacak.

-CEO uygulaması, kesin talimat ile yönetimin ve sıkı denetimin gerekli olduğu sanayi şirketlerinde iyi sonuç veriyordu. Gelişmiş ülkelerden başlamak üzere sanayi sektörlerinin, bilişim, finans, ulaştırma, lojistik ve benzeri hizmetler sektörü dallarına göre gerileme eğilimine girmesi, CEO`ların gücünü her geçen yıl biraz daha azaltacak. Hizmetler sektöründe oluşacak yeni yönetim modelleri, yeni tip liderleri ön plana çıkaracak.

-Yapılan bir araştırmaya göre, ABD`deki CEO`lar 15 yıl önce işyerindeki ortalama ücretin 150 katını alıyordu. Günümüzde ise ortalamanın 300 katı kadar ücret alınıyor. Bu ücret eşitsizliği, çalışanların ‘Madem ki yüksek ücreti CEO alıyor, yaratıcı görüşleri de o üretsin“ diyerek kendilerini geri çekmelerine yol açıyor. Bu durumda diğer çalışanların motivasyonu zayıflıyor. Yönetim kademelerine verilen ücretlerin daha dengeli hale getirilmesi, CEO`ların yetkilerinin bir bölümünü ekibi ile paylaşmasını gerektirecek.

CEO`ların konum ve yetkilerindeki değişim, otokratik yönetim tarzından, cumhuriyete geçilmesine benzeyecek. En tepedeki adam, daha uzun yıllar yine şirketin yüzü, ünlüsü ve kahramanı olacak ama yetkisini ekibi ile paylaşmak zorunda kalacak

MODERN YÖNETİCİNİN PROFİLİ

20. yüzyılda yöneticilik bugüne göre çok daha kolaydı. Bölgesel veya ulusal pazar hakkında bilgiye, ürün ve teknoloji bilgisi eklendiğinde, bir yönetici şirketinin başında yıllarca başarıdan başarıya koşabiliyordu. Gelir ve eğitim düzeyi yükselen tüketicinin daha seçici olması ile fiyat ve kalite rekabetinin keskinleşmesi işleri zorlaştırdı. Bilim, teknoloji ve iletişimdeki olağanüstü hızlı gelişmeler ve küreselleşme olgusu ise modern yöneticinin aşağıda sayılan niteliklere da sahip olmasını gerekli kıldı:

Küresel zihniyete sahiptir: O, rekabet alanı olarak Türkiye'yi değil tüm dünyayı seçer. Küreselleşmeyi tüm fırsat ve tehditleri ile algılayan bir kapasiteye sahiptir ve bu kapasitesini sürekli olarak geliştirir. Sektöründeki rakiplerini dünyanın hangi ülkesinde olursa olsun iyi tanır. Ürünlerin teknolojik düzeyi, fiyatı ve kalitesindeki en ufak değişimi anında fark eder.

İnsana öncelik verir. Küresel yönetici, insan kaynağını en büyük zenginlik olarak görür. Kapısı çalışanlara, beyni ise yeni fikir ve önerilere daima açıktır. Elemanlarına emir ve talimat yağdırmak yerine, onların beceri ve performans düzeylerini yükseltmeye gayret eder.

Yeniden yapılanmayı hedefler: O, rekabet gücünü sürekli olarak artıracak bir yapılanma için şirketi tepeden tırnağa yenileyecek bilgi ve cesarete sahiptir. Yönettiği şirketin dünya çapındaki tedarik ve değer zincirlerinde güçlü bir halka olmasını amaçlar.

Uyarlamada yetkindir. 21. yüzyılın yöneticisi kopyacı değildir. O, küresel doğruları, yerel koşullara en etkin şekilde uyarlayacağı gibi yerel doğruları da küresel koşullar içinde ifade etme konusunda beceri sahibidir.

Pazarın sinyallerini algılar: Pazarın verdiği sinyalleri büyük bir yetkinlikle ve herkesten önce alan yeni yönetici, piyasa kültürünü öğrenme ve deneyimle geliştirir. Tüm işlerini tüketiciyi odak noktasına koyarak yeniden düzenler.

Hızlıdır: O, Gelişmekte olan bir ülkede yaşadığının veya küçük ve orta büyüklükteki bir şirketin yöneticisi olduğunun bilincinde olarak, tüm engel ve sorunları, hızlı ve esnek karar alma ile bir avantaja dönüştürür.

Yenilikçidir: Günümüzün yöneticisi ürünlerin tasarımından, satış sonrası hizmetlere kadar tüm aşamalarda, katma değer yaratacak yeniliklerin peşine düşer. Yenilikçilik onun için bir ikinci tabiattır.

Trend avcısıdır: Toplumda ve ekonomide geleceği etkileyecek tüm trendleri yakından izleyen modern yönetici demografi ile bilimsel ve teknolojik ilerleme konusundaki trendleri araştırır. Tespit ettiği trendlerin kendi işini nasıl etkileyeceği konusunda farklı senaryolar hazırlayarak geleceğe hazırlanır. Onun için “sürpriz“ yoktur.

Bir değişim ustasıdır: Değişim zorunluluğunu herkesten önce fark eden modern yönetici, işe tabandan başlar ve ikna yöntemini kullanır. Değişime karşı direnç gösterenlere karşı sabırlı bir mücadele veren yönetici, reformları uygulama zamanı geldiğinde cesur ve kararlı davranabilir.

ÇAĞDAŞ YÖNETİM ANLAYIŞLARI

Yönetim denince akla ilk gelen şey bir örgüttür. Örgütün işlevselliği ve ortak amaçlar için bir araya gelmiş insan gruplarının etkin bir biçimde yönetilmesi tarih boyunca çeşitli evrelerden geçerek birçok farklı yaklaşımlar ve teoriler ortaya çıkmasına sebep olmuştur. Buradan yola çıkarak yönetimin bilimsel olarak doğuşunu şöyle bir hatırlayalım.

Yönetim Yaklaşımlarının Doğuşu ve Gelişimi

İdari eylemlerin insanlık tarihiyle birlikte başladığı söylenebilir. Gerçektende idari örgütlenmiş bir insan grubunun bulunduğu her yerde yönetim söz konusu olmuştur.(&#82301

Örgüt ve yönetim alanındaki bilimsel gelişme 1900 yılları dolayında başlamış, günümüze kadar hızını artırarak sürdürmüştür. Bu gelişmenin hızının daha da artacağı varsayılmaktadır.2

Klasik Yaklaşımlar 3
1900`lü yılların başlarında, öncülüğünü Frederick Taylor`un yaptığı BİLİMSEL YÖNETİM yaklaşımı Henry Foyol`un öncülülüğünü yaptığı YÖNETİM SÜRECİ yaklaşımı ile Max Weber`in öncülüğünü yaptığı Bürokrasi Yaklaşımı, günümüz yönetim modellerinin oluşumunu sağlamıştır.4
Davranışsal (Neo-klasik ) Yaklaşımlar 5
1929 yılındaki Dünya ekonomik krizinin etkisiyle işletmelerde, üretim ve verim sorunlarının artması sonucu klasik yönetim anlayışının iyileştirilmesi çabası artmıştır. Yapılan araştırmalarda, insan gereksinimlerinin önceliklere göre karşılanması oranında işgörenin motivasyonunun sağlanacağı görüşü ileri sürülmüştür. Bu dönemde insan ilişkileri ve davranışları üzerinde yapılan çalışmalar; insanı konu edinerek felsefe, ekonomi, siyasal bilim açısından bakmaktan çok; tıp, psikoloji ve psikiyatri açılarından bakarak örgütte insan ilişkilerini, etkileşimini çalışmasını, kısaca davranışlarını konu edinirler. Bu çalışmaları ile yönetimde klinik bir yaklaşıma yol açtılar.1

<<İnsan ilişkileri yaklaşımını>> temelinde de Hawthorne araştırmaları olarak bilinen ve klasikleşen bir dizi araştırmanın bulguları görülmektedir. Bu araştırmaların yürütücüsü Elton Mayo`dur. Mayo <<İnsan ilişkileri yaklaşımının>> da öncüsü olarak bilinmektedir.2

Çağdaş(Sistem Ve Durumsallık) Yaklaşımlar

Klasik yönetim yaklaşımları ile davranışsal yönetim yaklaşımlarında yönetim ile siyasal, sosyal ve kültürel çevre arasındaki ilişkilerin yeterince değerlendirilmediği düşünülerek, yönetimin etkileşimlerini sistematik olarak inceleyen çok yönlü yaklaşımlara gidilmiştir.3

Sistem Yaklaşımı : Çağcıl örgüt kuramı olarak da adlandırılan <<Sistem yaklaşımı>> klasik kuramla neoklasik kuramın bir sentezi olarak düşünülebilir. Max Weber`e ve bir ölçüde Karl Marx`a dayanan sistem yaklaşımı daha çok <<insan ilişkileri yaklaşımı>> ile diyalog kurmaktadır. Bu nedenle, sistem yaklaşımını anlamanın bir yolu, bu kuram tarafından insan ilişkileri yaklaşımına yöneltilen eleştirilere bakmaktır.4

Sistem yaklaşımı önceki yönetim yaklaşımların yerini alan bir yaklaşım değil yönetime düşünce ve uygulamada yeni boyutlar ve özellikler getiren bir yaklaşım olarak yorumlanmaktadır. Bu nedenle sistem yaklaşımı her türlü örgüte uygulanabilir. Örgütler birçok sistemin bir arada bulunmasından oluşur. Örgütteki iş akışı, ödüllendirme, iletişim ağı ve rol yapısı gibi sistemler işlevsel olarak bir araya gelirler.5

Durumsallık Yaklaşımı: Durumsallık yaklaşımının temelinde yatan fikir, örgütlerde karşılaşılan her durum ve bu durumda ona yaklaşım tarzı ve biçimi diğerlerinden farklılık gösterir, kendine özgüdür. Bu yaklaşım her duruma aynen uygulanan evrensel birtakım kurallar ve prensipler geliştirmeyi reddeder. Yöneticilerin içinde bulundukları duruma uygun çeşitli davranış biçimleri geliştirmeyi ve bu durumun yöneticilere yeni bir şey öğreteceğini savunur. Durumsallık yaklaşımına göre örgütleri en iyi biçimde yapılandırmanın, çalışanları yönetmenin, güdülemenin ve liderliğin en iyi yolu ve yöntemi budur demek olası değildir.6

Yönetim yaklaşımlarının amacı, belirli amaçları gerçekleştirmek üzere bir örgütsel yapıyı oluşturan öğelerin en etkin bir biçimde nasıl bir araya getirilecekleriyle ilgilidir. Yönetim konusunda pek çok yaklaşım ileriye sürülmüştür. Kronolojik gelişmeyi ifade eden bu yönetim yaklaşımları;

&#61548; Klasik (Geleneksel Yaklaşımlar),
&#61548; Davranışsal (Neo-Klasik) yaklaşımlar,
&#61548; Çağdaş (Sistem ve Durumsallık) yaklaşımlar,
&#61548; Değişim-Adaptasyon yaklaşımları

Değişim yaklaşımları,1990 yılından itibaren yönetim alanında örgütün yapısı, örgütlerin değişimi ve uyumu, değişim süreçlerinin neler olduğunu ve nasıl işlediğini konu alan değişik kuramsal yaklaşımlar ve uygulamalar dikkat çekmektedir.

Öğrenerek kendini yenileyen ve çevresine uyum sağlayabilen örgütlerin amaçlarını daha çabuk gerçekleştirerek etkililiklerini sağlayabilecekleri şüphesizdir.

Öğrenen örgütler, Örgütsel etkililiği (toplam niteliği) sağlamanın temel kuralı, örgüte öğrenmeyi öğretmek ve örgütün öğrenmesini sürekli kılmaktır.

Örgütler çevrelerine uyum sağlayabilmek için şu düzenlemelere ihtiyaç duymaktadır;

&#61548; Mevcut durum ve teknolojileri belirlemek,
&#61548; Geleceğe yönelik etkin bir örgüt planı yapmak,
&#61548; Yüksek ve ileri düzeydeki projelere yoğunlaşmak,
&#61548; İşgörenleri hazır hale getirmek,
&#61548; Yeni örgüt modelini tüm örgüte yaymak,
&#61548; Etkili bir iletişim sistemi kurmak.

Öğrenen örgütler bilginin ortaya çıkması, elde edilmesi ve transferi konusunda bilinçlendirilmiş örgütlerdir.

Örgütü oluşturan birçok insanın tek bir organizma gibi hareket edebilmesi örgütsel öğrenmeye bağlıdır.

Öğrenen Örgütlerin en belirgin özellikleri şu şekilde sıralanabilir;

&#61548; Takım ruhu ile açık ve sınırları aşan bir anlayışla öğrenirler,
&#61548; Ne öğrendiğini değerlendirdiği gibi nasıl öğreneceğini de değerlendirir,
&#61548; Verileri doğru yerde ve zamanda hızlı bir şekilde, yararlı bilgiler haline dönüştürürler.
&#61548; İşgörenlerin motivasyonunu artırıcı bir anlayışa sahiptirler.
&#61548; Örgütlerin temel unsurlarını tehlikeye atmadan riske alırlar.
&#61548; Yüzeysel ve deneyime dayalı öğrenmeye yatırım yaparlar.
&#61548; Yeni projeleri öğrenmeye istekli takımları ve çalışmaları desteklerler.
&#61548; Öğrenmeyi bilgilerinin paylaşılmasından dolayı politika haline getirirler.

Örgütler başarılı olmak ve rekabet avantajlarını yakalamak istiyorlarsa öğrenen örgütler olmak zorundadırlar.

Örgütler, öğrenmeyi teşvik eden işgörenlerini geliştirmeyi ön planda tutan, açık iletişim ve yapıcı görüşmeye önem veren, yöneticilerinin daha çok liderlik rolü oynadıkları yapılar olarak kendilerini değiştirmelidirler.

Böylelikle örgütteki öğrenme engelleri ortadan kalkacak ve öğrenen işgören, öğrenen takımları oluşturacak, sonuçta örgüt öğrenecektir.

ÖRGÜTSEL KONTROL

&#61548; “Toplumu oluşturan tüm örgütler, aileden devlete kadar, amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik etkinlikte bulundukları sürece varlıklarını sürdürebilirler, İnsanları örgüt amaçlarını gerçekleştirmeye yöneltme üretime dönük güçlerin dengelenmesi ve örgütün sürekliliğini sağlamaya yönelik çabaları örgütün kontrol süreci içinde düşünebiliriz .“
&#61548; “İşgörenler, örgüt ortamında daha bağımsız ortamlar yaratmaya eğimlidirler. Yöneticilerse, işgörenler üzerinde yönetsel erk geliştirmeye çalışırlar. Örgütlerdeki yönetsel egemenlik yönetsel erk ile sağlanır.“

YÖNETSEL ERK

Yönetsel erk (administrational power), bir örgütte çalışan işgörenler üzerinde yönetimin kurduğu yaptırım gücüdür.

Yönetsel erkin amacı örgütü kurmak, yaşatmak ve büyütmektir. Bu amaçla tüm araçları ve yolları kullandığı gibi, örgütün ortamında üyelerince gerçekleştirilen kültürü de kullanmak isteyecektir. Ama yönetsel erkin amacının içinde, örgütte bir kültür geliştirmek yoktur.

“Yasal, psikolojik ve toplumsal sözleşmeler, işgörenlerce istenildiğinde kolaylıkla bozulabilmektedir. Yönetenler yönetilenleri egemenlikleri altına almak için, yönetsel erklerini yükseltecek değişik erk kaynaklarını kullanmaktadırlar.“

YÖNETİMİN ERK KAYNAKLARI

&#61548; 1- Kaba güç: Yönetsel erkin en ilkel kaynağı kaba güçtür.(&#8230
&#61548; 2-Anamal(Sermaye): İnsanlar birbirini yönetmeye başladıklarından buyana , anamal gerektiren örgütlerde, sermaye sahibi tüm yönetsel erki elinde tutmuştur.(&#8230
&#61548; 3-Din: İnsanlara davranış kazandırmada ve onların bu davranışı sürdürmelerinde dinlerin büyük etkisi olmaktadır.(&#8230
&#61548; 4-Toplum: Demokraside yönetsel egemenlik ulusundur. Dolayısıyla yönetsel erkin kaynağı da ulustur.
&#61548; 5-Bilgi: Bilgili insanların başkaları üzerinde etkileri vardır.(&#8230 Uzman bir insanın, kendi konusunda başkalarına sözünü geçirebilmesi, bilginin bir yönetsel erk kaynağı olduğunu gösterir.(&#8230

GÜÇ,YETKİ, SORUMLULUK VE HESAP VERME İLİŞKİSİ

“Örgütün istikrarlı bir biçimde varlığını sürdürebilmesi için, örgütün her noktasındaki makam ve şahıs için güç, yetki, sorumluluk ve hesap verme arasında dengenin kurulması gerekir.“ O halde bu dengenin kurulmadığı varsayımıyla hareket edecek olursak ,Bir kişinin yetkisinin fazla olduğu durumda , işgörenlere keyfi yaptırımlar ve baskılar oluşturma riskini taşımaktadır. Bu yetki kullanılmasa da işgörenler olumsuz etkilenebilirler. “Karmaşık bir ilişkiler ağı olan örgütlerde insan unsurunun kontrolünde güç, yetki, sorumluluk-hesap verme politikalar oluşturma kavramlarından yararlanılır.“

Etkileme; bireyin sahip olduğu güçleri kullanarak başkalarını değiştirmesidir.
Güç: başkalarını etkileme yeteneği, yetki: bir şeyi yapma hakkıdır.
Sorumluluk: bir şeyi yapma zorunluluğudur.

Örgüt içerisinde astlar ve üstler sahip oldukları güçleri kullanarak birbirlerini etkilemeye çalışırlar. Bu çalışmada “örgütsel kontrol“ olarak tanımlanan bu süreç, güç-yetki-sorumluluk dengesinin sağlanmasıyla çalışır. Örgüt politikaları yaratılarak dengenin uzun süreli olması amaçlanır. Örgütsel Kontrolün yaşamını sürdürebilmesi için “güç-yetki-sorumluluk“ dengesini sağlam temellere oturtacak politikaların gücü ve otoriteyi elinde tutanlarca belirlenmesi gerekmektedir.

ÖRGÜTSEL DEĞİŞME

Örgütsel değişme; örgütün alt sistemlerinde; alt sistemlerin birbiriyle, örgütle ve çevresiyle geliştirdiği ilişki ve etkileşim biçimlerinde gözlenen her türlü değişme olarak tanımlanabilir. Bir başka ifade ile örgütsel değişme; örgütsel etkinlik ve verimlilik artırmak amacıyla birey ve grup davranışlarında örgüt yapısında araç ve gereçlerde meydana getirilen ve uzun bir zaman içerisinde gerçekleştirilen bilinçli etkinliklerin toplamıdır. Her örgüt değişmek ve kendini yenilemek durumundadır. Örgütler değişim faaliyetlerini uygulamaya koyduklarında değişimin doğası hakkında birtakım bilgilerin ışığında hareket etmek durumundadır.

Değişimin en belirgin özellikleri

&#61548; Değişim bir anlık olay olmayıp, bir süreçtir.
&#61548; Değişim olağandır ve süreklidir.
&#61548; Örgütün dış çevresinin baskılarına dayalı olarak değişim “doğal“, “evrimsel“ veya “uyarlamacı“ olabilir.
&#61548; Değişimin etkisi önceden bütünüyle kestirilemez.
&#61548; Değişim düzensizdir ve planlı değişim tecrübe ve uygulamaların ışığında sıklıkla yeni düzenlemelere ihtiyaç duyar.
&#61548; Bütün bunlardan daha önemlisi değişim ile örgüt kültürü arasında bir ilişki vardır.

Örgütsel Değişimin Amaçları

1. Etkinliği artırmak
2. Verimliliği artırmak
3. Motivasyon ve Tatmin Düzeyini Artırmak
4. Diğer amaçlar: Bu amaçların yanı sıra değişimin, geleceğe hazır olma, örgüt üyeleri arasında güven ve karşılıklı desteği geliştirme, sorunlara tartışmalara çözüm getirme, iletişimi geliştirme, pozisyona dayanan otorite yerine ehliyete dayanan otorite sağlama ve sinerji etkisi yaratma gibi amaçları da vardır.

Planlı değişme

&#61548; Keşfetme : Değişme ajanı ve müşteri sistemi birlikte araştırırlar .
&#61548; Giriş : Karşılıklı kontrat ve beklentilerin geliştirilmesi
&#61548; Tanımlama : Spesifik gelişme amaçlarının tanımlanması
&#61548; Planlama : Eylem aşamalarının tanınması ve değişmeye olası dirençler
&#61548; Eylem : Eylem aşamalarının uygulanması
&#61548; Kararlılık Sağlama ve Değerlendirme: Değişmenin başarısının değerlendirilişi ve daha ileri eylem ya da sonuçlandırma ihtiyacının ortaya konması.

Değişme her insan toplumunun temel özelliği olarak görülmektedir. Örgütler de insan öğesinden oluştuğuna göre örgütlerinde değişmesi kaçınılmaz bir süreç olarak görülebilir. Dünyada değişme her alanda hızla gerçekleşmektedir. Bu değişimin örgütler tarafından en iyi şekilde kullanılarak, örgüt amaçları yönünde yönlendirilmesi gerekmektedir. Yoksa değişimi görmemezlikten gelip örgütün sonunu hazırlamak değil.

RİSK, BELİRSİZLİK, KRİZ YÖNETİMİ VE EĞİTİM ÖRGÜTLERİ

Geleceğe ilişkin olaylar hakkında yeterli bilgiye sahip olmadan karar vermek zordur. Karar verilse dahi, o kararın yanlış olma olasılığı yüksektir. O açıdan karar noktasındaki birey veya bireylerin, zaman içinde şartların değişebileceğinin sonuçlarında buna bağlı olarak farklı durumlar alabileceğinin bilincine varması gerekir. Karar organları gelecekle ilgili kararları verirken, karar sürecinde önemli bir yere sahip olan risk ve belirsizlik faktörü ile karşı karşıya kalırlar.

Risk, Risk, en basit koşullarda bazı uygun olan ve uygun olmayan olayların meydana gelme şansıdır. Riskler ve kayıplar, daha çok ekonomik dalgalanmalar, savaş, teknolojik değişme ve bazı yeni yasaların uygulanmasından kaynaklanmaktadır. Risklerin bir kısmı ölçülebilmekte ve dolayısı ile sigorta edilebilmektedir. Geleceğe ilişkin karar verme zor olmasına rağmen, deneyimli bir yönetici belli bazı olasılıkları önceden kestirebilir. Risk faktörlerinin eğitim örgütlerinde yeri oldukça fazladır. Eğitim yöneticileri çevresel baskılar ve öğretmen-öğrenci performanslarının düşme olasıkları ve buna bağlı olarak da örgütün amaçlarının gerçekleşmesinde yaşanacak sıkıntılar açısından birçok riskle karşı karşıya kalabilirler. Genelde tüm örgütlerde özellikle de eğitim örgütlerinde, üst kademe yöneticileri alt kademe yöneticilerine göre daha çok risk almaya eğilimlidirler. Eğitim yöneticilerimizin daha çok riskten kaçındıkları, riskle karşılaştıkları takdirde de üst kademelere durumu bildirmekle yetindikleri gözlenmektedir. Belkide değişimi yavaşlatan etkenlerden birisi de budur.

Belirsizlik, belirlenemeyen bir olayın meydana gelme olasılığıdır. Zarar, ziyan ve kayba uğramadır. Geleceğin neyi getireceğinin bilinmemesi anlamına gelmektedir. Kısaca belirsizlik önceden kestirilemeyen olaylar olarak tanımlanabilir. Belirsizliğe karşı yapılacak en ussal yaklaşım, belirsizliği tanımak ve ortadan kaldırmak için savaşım açmaktır.

Belirsizlik ve Eğitim Örgütleri

Tüm örgütler için geçerli olan aşağıdaki belirsizlik türleri eğitim örgütleri içinde geçerlidir:

1. Kanun, yönetmelik, örf ve adetlerle ilgili kurumsal belirsizlikler,
2. Yenilik ve gelişmelerle ilgili kişisel belirsizlikler ,
3. Kişilerin karakteri, davranışı ve ilişkileriyle ilgili kişisel belirsizlikler,
4. Ekonomik belirsizlikler,
5. Sosyal ve kurumsal alt yapı belirsizliği,
6. Gelir belirsizliği

Kriz İle Karşı Karşıya Geldiğinizde...

&#61548; Eğitim yöneticisi belirsizlik durumunda pek yapabileceği bir şey yoktur.
&#61548; Çünkü belirsizliği kestirmek güçtür.
&#61548; Ancak iyi bir yönetici, belirsizlik durumunda ne yapacağını bilir ve bu aşamada yapılacakları en iyi şekilde organize eder.
&#61548; Yönetim süreci, bir sorun çözme sürecidir. Örgütün sorunları bitimsizdir.
&#61548; Örgüt bitimsiz sorunlarla karşı karşıya olduğu için, yönetim vardır.
&#61548; Yönetmen, sorunları görmede, tanımada, çözüm seçeneklerini bulmada, karar vermede, uygulamada ve çözümü değerlendirmede yeterli olduğunda başarısını artırır.

Kriz Yönetimi ve Eğitim Örgütleri

Kriz bir örgütün üst düzey hedeflerini tehdit eden bazen de örgütün yaşamını tehlikeye sokan ve hemen tepki gösterilmesini gerektiren ve örgütün krizi önlemesini yetersiz kılan gerilim yaratan bir durumdur.

Kriz Yönetimi Yaklaşımları

1. Krizden Kaçma Yaklaşımı
2. Krizi Çözme Yaklaşımı

Krizden Kaçma Yaklaşımı
Arzu edilmeyen durumları hafife alma veya kaçınma stratejilerini kapsar.
Tehlikeye yönelik krizlerde; Denge durumunun korunmasına yardımcı olabilir.
Fırsat krizinde; Alternatif kayıp doğurabilir.

Hem kriz öncesi durumu tahmin etmeye hem de problemlerin çözümü için uygun zamanda harekete geçmeye bağlıdır. Kriz sinyallerini alacak erken uyarı sistemleri ve planlar geliştirilmesini gerekli kılar. Eğitim yöneticisi, farklı bir krizle karşı karşıya kalabilir. Ancak yönetici yaklaşmakta olan kriz sinyallerini alıp, yorumlama ve değerlendirebilme ve sağlıklı tepkiler gösterebilmelidir.

Örgütün kriz döneminde sergilediği tipik davranışlar; denetimin merkezileşmesi, korku ve panik yaşanması, karar alma sürecinin bozulmasıdır.

Krizle başetmede örgütün esnekliği, bütünleşmiş karar veme kabiliyeti varolduğu sürece söz konusudur.“

Yapılması Gerekenler:

1. Liderliğin rolü ve önemi artar
2. Tepe yönetim hemen harekete geçmelidir,
3. Problemler teşhis edildiklten sonra gerekli değişim hemen yapılmalıdır.

Bir krizin olumlu yanı değişme ve gelişme için yönetime baskı yapması ve işletmenin zayıf yönlerini ortaya çıkarmasıdır.


11. SONUÇ
Uzmanların görüşüne göre 20. yüzyıl doktorluk ve mühendislik mesleklerinin ön planda olduğu bir yüzyıl olmuştur. Fakat 21. yüzyıl yöneticilik mesleğinin ön plana çıkacağı bir yüzyıl olacaktır.
Etkili bir yönetim, kurumun insani yönünün en etkili bir şekilde yönetilmesine bağlıdır. Bunun için yöneticiler yönetim biliminin verilerinden yararlanmalı ve böylelikle bakış açılarını geliştirmelidir.
Günümüzde var olan her meslek alanı gelişerek varlığını devam ettirebilmek için profesyonel yöneticilere ihtiyaç duymaktadır. Bu ihtiyacı bugünden gören meslek alanları ise göremeyenlere göre gelecekte daha önde olacaklardır.
Profesyonel yöneticiler aynı zamanda lider kişilerdir. Liderlik vasfından yoksun yöneticilerin uzun süre önde olmaları eşyanın tabiatına aykırıdır.
Sağlıklı gelişme devrimsel değil, evrimseldir. Bunu sağlaması beklenen yöneticilerin aynı zamanda birer lider olabilmeleri gereklidir. Bunun için yöneticilerin her düzeyde eğitim ve gelişimlerine gerekli özen gösterilmelidir.

 

[Rammsteinn]

Teşekkürler.

 

[zeyn0]

Teşekkürler.

Rica ederim..

 

[Karcemackers]

Paylasım icin tesekkurler.

 

[zeyn0]

Paylasım icin tesekkurler.

Rica ederim.