ücret sistemleri ve ücret hesaplamasına yönelik örnekler

[zeyn0]

ROHAN2 WORLD 1-120 TR TİPİ OFFICIAL YOHARA, BALATHOR VE AMON! 80. GÜNÜNDE! +10.000 ONLİNE! HİLE VE BOT %100 ENGELLİ HEMEN TIKLA!

İNSAN KAYNAKLARINDA ÜCRETLENDİRME

Organizasyonlarda ücretlendirme sistemleri, iş değerleme sonuçlarına ve raporlama ilişkilerine dikkat edilerek oluşturulur. Bireysel ve organizasyonel bazda birçok amacı bulunmaktadır.

Ücretlendirmenin Amaçları

• Potansiyel işe başvuran aday kalitesini yükseltme
• İyi çalışanların bağlılığını kazanma
• İş verimliliğini ve çalışan performansını arttırma
• Maliyet açısından rekabet avantajı kazanma
• Ödeme konusunda yasal yükümlülükleri yerine getirme
• Organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmasına yardımcı olma
• Organizasyonun yapısını pekiştirme

Organizasyonda Ücretlendirme Modeli


Bu modele bakıldığında ücretlendirme fonksiyonunun İnsan Kaynakları fonksiyonları içinde diğer İnsan Kaynakları konularıyla ve firma içi - dışı çevreyle en fazla ilişkileri olan fonksiyon olduğu görülüyor. Bu modelden hareketle ücretlendirme ile ilgili önemli bazı prensipleri şöyle sıralayabiliriz:

• Ücretlendirme tasarımında ücretlendirme sisteminin işletme ve İnsan Kaynakları stratejilerinin bir parçası olduğunu göz önünde bulundurmak gerekir. Değişim içinde olan GE, Motorola, Allied Signal gibi şirketler ücretlendirmede pozisyon ve kıdem yerine takım çalışması, kalite geliştirme, yetkinlik ilerletme gibi yeni ölçütleri kullanmaya başlamışlardır.

• Ücretlendirme kararı verilirken ayrıca piyasadaki ödeme sistemleri ve seviyeleri de incelenir. Ancak bu günümüzde o kadar da kolay değildir. Eskiden şirketlerin ödeme sistemleri göreceli olarak daha basitti: Paket temel bir maaştan ve birkaç ek yarardan oluşuyordu. Şimdilerde çok çeşitli ödeme sistemi kullanılmaktadır: Performansa dayalı bonuslar bazen asıl maaşı kat kat aşmaktadır.

• İktisat teorisine göre, ücretleri belirleyen faktör emek piyasasındaki arz ve talep dengesidir. Binlerce beyaz yakalı kalifiye çalışanın işsiz kaldığı ve iş aradığı günümüz Türkiye'sinde şirketler krizden dolayı maaş indirimlerine gitmektedirler. Maaş indirimleri özellikle bankacılık sektöründe bazı firmalarda, işten çıkarmaya bir alternatif olarak sunulmakta ve yüzde 50'lere varmaktadır. Buna rağmen çok az kişi iş değiştirmeye cesaret edebilmektedir.

• Organizasyonun yaşam eğrisindeki yeri de ücretlendirme politikasını önemli ölçüde etkiler.

• Kurum kültürü ücretlendirme politikalarında etkilidir. Şirket içi girişimciliği özendiren bir firmada yaratıcı olma, risk alma, katılım ve kişisel başarı prim olarak daha fazla ödüllendirilecektir. Toplam kalite kültürünün baskın olduğu bir şirkette ise, ödüllendirme daha çok takım bazlı olacaktır.


PERFORMANSA DAYALI ÜCRETLENDİRME SİSTEMLERİ

Performans değerlendirme sonuçları, ücretlendirme açısından oldukça önemli bir yere sahiptir. Eski sistemde var olan ücretlendirme sistemlerinin aksine günümüzde ücretlendirme, çalışanların performanslarına göre kişiselleştirilmeye çalışılmakta ve bu yolla da verim artışı amaçlanmaktadır. Bireysel performanstaki farklılıkların ücretlendirmeye yansıtılması, işletmelerin performans değerlendirmedeki temel amaçlarından biridir ancak uygulamada bu amacın ne oranda gerçekleştiği tartışma konusudur. Çeşitli nedenlerden ötürü uygulamada sorunlar oluşabilmekte ve başarısız sonuçlar ortaya çıkmaktadır. Performans yönetimi sisteminin bu çok önemli amacına ulaşabilmek için uygulamada çıkabilecek sorunların bilinmesi ve bunları göz önünde bulundurarak başarıya ulaşılması mümkündür.

En genel tanımı ile performansa dayalı ücret sistemleri, ücret ile performans arasında ilişki kurarak oluşturulan ücret sistemlerini içerir. İki tip ücret sistemi üzerinde durabiliriz:

1) Özendirici ücret sistemleri (incentive pay plans),
2) Liyakata dayalı ücret sistemleri (merit pay plans).

Özendirici ücret sistemlerinde performans düzeyi ile ücret arasındaki ilişki standartlar ya da bazı doğrudan göstergelere (hata oranı, satış hacmi vb.) göre belirlenirken, liyakata dayalı ücret sistemlerinde daha dolaylı performans kriterlerine (geleneksel değerlendirme skalaları) başvurulur. Çalışanın eline geçen toplam ödemelerin önemli bir bölümü, özendirici sisteme göre belirlenir ve bu tutar performanstaki değişikliklere göre dalgalanmalar gösterebilir.

Liyakata dayalı ücret sistemlerinde ise, amaç kişinin bulunduğu ücret sınıfı içinde ücret yapısını bozmadan belirli bir değişiklik yapmak olduğu için, çalışanın eline geçen toplam tutarın ancak küçük kısmı bu ücret sisteminden etkilenir.

Bu sistemlerin yürütülmesindeki bir diğer önemli faktör de kriterlerin niteliğidir. Kullanılan kriterler nesnel, sonuçlara yönelik, ölçülebilir, sayısal ve somut olmalıdır. Bu sayede kriterlerin astlar tarafından algılanması kolaylaşırken, geleneksel değerlendirme anlayışında kullanılan soyut, öznel, sayısal olmayan ve ölçümlenemeyen bazı kriterler sistemlerin etkin biçimde yürütülmesini engellemektedir.

D.C. Feldman ve H.J. Arnold, ücretlendirme ile performans arasında ilişki kurmak isteyen şirketlerin çok farklı sistemler uyguladıklarını ifade etmişler ve bu farklı uygulamaları üç boyut açısından sınıflandırmanın yararlı olacağını düşünmüşlerdir:

1- Performansın ölçümünde temel alınan organizasyonel birim: Kullanılan ücret sistemlerinin bir kısmı bireysel performans ile ücret arasında ilişki kurarken, diğer bazıları grup ya da organizasyon performansı ile ücreti ilişkilendirmektedir.

2- Performans ölçümünde kullanılan yöntem: Performansa dayalı ücret sistemlerinin gerekli verileri elde ettikleri çok sayıda performans ölçüm yöntemi bulunmaktadır. Bunların bir kısmı karlılık, maliyetler, satışlar ve sonuçlara yönelik kriterleri içerirken, diğer bazıları astın yöneticisinin öznel değer yargılarını içeren yöntemlerden oluşmaktadır.

3- Parasal ödülün niteliği: Parasal ödüller iki şekilde görülmektedir: Ücret ya da maaşta şirketin ücret politikalarına göre yılda bir ya da bir kaç kez oluşan değişiklikler, ve prim ya da ikramiye adı altında çoğunlukla yılda bir kez başarılı performansın ödüllendirilmesi için kullanılan ücret ya da maaşa ek ödemeler.

Ücretlendirme yönetiminde bireysel ücretin belirlenmesinde etkili olan çeşitli faktörler vardır. Bu faktörler, işgücü pazarının koşulları, piyasa ücret düzeyi, enflasyon, toplu pazarlık düzeni, devletin etkisi gibi dışsal faktörler ile işin değeri, çalışanın göreceli değeri ve işverenin ödeme gücü gibi içsel faktörlerden oluşmaktadır. Bireysel ücretin oluşturulmasında dışsal faktörleri iyi inceleyip dikkate alan şirketler, içsel faktörlerle ilgili olarak çeşitli sistemler oluştururlar. İşlerin önem ve güçlük derecelerine dayalı olarak, değerlerini belirlemek için iş değerlendirmesi sistemi kurarlarken, çalışanın değerini belirlemek için de çeşitli kriterler oluştururlar. Bazı şirketler çalışanın değerini sadece performansa göre belirlerken, bazıları kıdem kriterini de dikkate alırlar.

Performansa dayalı ücretlendirme sistemlerinden istenen verimi alabilmek, bu sistemin çalışanlara sağladığı motivasyona çok yakından bağlıdır. Bu konuda yapılmış olan kuramsal ve ampirik çalışmalardan elde edilen sonuçlara göre bir ücret sisteminin çalışanları motive edebilmesi için şu dört özelliğe sahip olması gerekmektedir:

1-Çalışanları, başarılı performansın daha yüksek maddi ödüllerle sonuçlanacağına inandırmalı,
2-Çalışanın gözünde ücretin önemini artırmalı,
3-Başarılı performansın olumsuz sonuçlarını azaltmalı,
4-Ücret dışındaki diğer olumlu sonuçların da başarılı performans ile ilişkilendirilebileceği koşullar yaratmalıdır.

Ücretlendirme yönetiminin gelişmiş ilke ve tekniklerini uygulayan şirketlerde ücrete ilişkin kararlar alınırken gerçekleşmesi gereken aşamalar şunlardır:

1-Ücretlendirme bütçesinin hazırlanması,
2-Ücret politikası, işgücü piyasası koşulları gibi dışsal faktörler ve hazırlanmış olan bütçeye göre ücret yapısının ayarlanması,
3-Performans düzeyleri, işteki ve şirketteki kıdemi ve ücret yapısındaki mevcut konumu dikkate alınarak çalışanların ücret yapısındaki yerlerinin yeniden belirlenmesi.

İlk iki maddedeki kapsamlı çalışmalar tamamlandıktan sonra, üçüncü maddede belirtilen çalışmaya geçilir. Üçüncü madde anlaşılacağı gibi performansa dayalı ücret sisteminin oluşturulması faaliyetlerini içermektedir ve bu faaliyetlerin amacı çalışanın performans düzeyi ile ait olduğu ücret sınıfı içindeki konumu arasında uyum sağlamaktır. Bu aşamada yapılan gerekli ayarlamalar sonucunda, başarılı çalışanlar bulundukları ücret sınıfında yükselirken, başarısız çalışanların ücretlerinin dondurularak ücret sınıfı içindeki konumlarının gerilediği görülebilir.
Performansa dayalı ücretlendirme programlarının oluşturulmasında gerekli olan üç unsur açık ücret sınıflarının oluşturulması, değerlendirme sonuçlarına göre çalışanların gruplandırılması ve performans cetvelinin oluşturulmasıdır.

Bu tür sistemlerde minimum, maksimum, orta noktası tanımlanabilen ve oldukça geniş, açık ücret sınıflarına gerek duyulur. Ücret sınıfı içindeki hareketler çalışanın başarısı ya da performans düzeyi ile belirlenir. Çeşitli performans dönemleri dikkate alınarak yapılan ayarlamalar sonunda ücret sınıfının maksimum noktasındaki bir kişi, bir dönem sonra performansını düşürürse ücret sınıfında gerileyecektir.

Performans değerlendirme sistemlerinde değerlendirilen personelin belirli bir dağılım göstermesi ve bu dağılımın da kendi içinde gruplara ayrılabilmesi gerekmektedir. Eğer bu dağılım normal dağılım ise gruplandırılan performansın ücret sınıfındaki konumunun belirlenmesi kolaylaşacaktır.

Çalışanın ücret sınıfındaki konumu ile performans değerlendirme sonuçlarını bütünleştiren performans cetveli ise tüm sonuçların bir arada görülebilmesi açısından büyük kolaylık sağlar.

Performansa dayalı ücretlendirme sistemlerinde yaşanan en büyük problem enflasyon olgusudur. Ücretler için ayrılmış olan bütçenin neredeyse tamamı enflasyonu yakalayabilmek için ücret artışına kaydırılınca, performansa dayalı ücret artışları için çok az kaynak kalmaktadır. Sonuç olarak da performansa dayalı zam oranı ya çok önemsiz yüzdeler olarak gerçekleşebilmekte ya da tüm artışlar tek bir yüzde ile ne kadarı enflasyondan, ne kadarı performanstan kaynaklandığı açıklanmadan yapılmaktadır. Bu durumda performansa dayalı ücretlendirme sisteminin amacı olan motivasyona ve verime ulaşılamamakta, ayrıca enflasyona dayalı ücret artışlarının yüksek oluşu nedeni ile şirketin ücret yapısını sağlıklı bir biçimde koruyabilmek zorlaşmaktadır.

Bu tür sistemlerde yaşanan diğer problemler ise performansın ve çalışanlar için önemli olan ödüllerin belirlenmesinde ve performans ile ödüllerin ilişkilendirilmesinde karşımıza çıkmaktadır.

Performansa dayalı ücretlendirme sistemlerinin başarısında yukarıda belirtilen güçlüklerin üstesinden gelinmesi kadar, sistemin ücret yapısı ile tutarlı ve adil bir biçimde yürütülebilmesi de çok önemlidir. Dikkatli ve amacına uygun olarak uygulandığında performansa dayalı ücret sistemleri hem çalışanların motivasyonunu ve buna bağlı olarak da şirket içi verimi artıran çok önemli bir unsurdur ve günümüzün iş dünyasında ücretlendirme politikalarında en üst sıralarda yerini almıştır.

GÜNCEL ÜCRETLENDİRME EĞİLİMLERİ

1970'li ve 1980'li yıllarda, ücretlendirme sistemlerine diğer işverenlerle olan rekabeti korumak ve çalışanları elde tutabilmek için önem veriliyordu. Çalışma grupları arasında yaygınlaşan ücret eşitsizliğine ilişkin kaygılar, performansa dayalı ödüllendirme sistemlerindeki geleneksel taban ödeme farklılıkların azaltılmasına katkıda bulundu. Tüm bunlara ek olarak, 1980'lerin sonunda 1990'ların başında ücretlendirme seviyeleri daha belirgin hale geldi.

Temel ücretlendirme politikasındaki önemli değişiklikler

Ekonomide yaşanan değişikliklerin sonucu olarak, şirketlerin çoğunda temel ücretlendirme politikaları değişti:

a. Azalan karlara ve emek piyasası enflasyonuna karşılık ödeme bütçeleri azaldı.
b. Her seviyedeki ödeme yöntemi, çıktılara bağlı olarak değişti.
c. Birey ve bölüm performansına verilen önem arttı.
d. Terfi fırsatları ve buna bağlı artışlar örgütsel hiyerarşinin yeniden yapılandırılmasına uygun olarak azaltıldı.
e. Kar planında yapılan kesintiler bütün ücretlendirmedeki artışları yeniden sınırlandırırken, kar maliyetleri maaşlardan daha hızlı büyüdü.

Ödeme politikalarının sonuçları

Yukarıda belirtilen tüm bu unsurlar, ödeme politikalarının gelişiminde ve ücretlendirme programlarının uygulanmasında heyecan verici değişikliklere neden oldu. Kayda değer olanları şu sonuçlardı:
a. Yöneticiler ve düşük ücretli çalışanların performansa dayalı ücret artışları arasındaki farklar %3-5 oranlarından %1'in altına geriledi.
b. Çok sayıda işyeri, ödeme artışlarının uzun dönem etkisini azaltmak ve yeni teşvik planlarını konsolide etmek için performansa dayalı ekonomik ödüllerini geçici olarak devreye soktu.
c. İşverenler, çok çeşitli yeni çalışma grupları için teşvik ödemesi planları oluşturdular. Bu planlarla hedeflenen, performansa bağlı ödüllendirmeyi belirginleştirmeyen düşük bütçeli performansa dayalı ücret artışlarına tepki göstermek, ücretlendirme maliyetlerini çıktılara bağlamak ve ücretlendirmeyi, çalışanların belirlenen hedefler için enerjilerini sarfetme sürecinde kullanmaktı.
d. Çok sayıda işletme, teşvik planlarından ayrı olan belirli başarıları takdir etmek için arzu edilen "çıktı" ve "zamanlama" ikramiyelerini kabul ettiler.
e. Yöneticiler, yüksek performans gösteren çalışanlar ile birikimlerini paylaşmak ve maliyet verimini artırmak için teşvik planları oluşturdular.
f. Bazı işletmeler, ücret oranlarını kalite gelişimine odakladılar.
g. Az sayıda işletme, yatay transferleri teşvik etmek ve çalışanların terfi gerekliliği olmaksızın deneyimlerini arttırabilmelerini sağlamak için daha geniş maaş bantları oluşturdu.
Ayrıca belirli sayıda işletme, çalışanların beceri kazanmalarını sağlayacak ödeme programları başlattı.

Uygulamalar nasıl çeşitleniyor?

Farklı teşvik programları için yapılan tartışmalar genellikle grup ya da birey bazlı ödüllerin etkinliği üzerinde yoğunlaşıyor. Birey teşvikinin üzerinde duran işletmeler, bireysel performans sonuçlarının başarılı olmada önemli bir rol oynadığını savunuyorlar ve alternatif ödeme planlarının bu sonuçlardan yola çıkarak geliştirilmesi gerektiğine inanıyorlar.

Firma karlılığı için takım çalışması ve grup çıktılarına güvenenler, grup teşviklerinin ve kazanç paylaşım planlarının ödüllendirme sistemi için en uygun yöntemler olduğunu düşünüyorlar.

Değişimin ortasında olan şirketler, firmaya değişiklik getirmekle görevli olan ve davranışların değiştirilip hedeflenen davranışlara dönüştürülmesi için çaba gösteren çalışanlar için bireysel teşviklerin üzerinde duruyorlar. Ayrıca bu işletmelerin çoğu, değişimden etkilenecek ya da yeni süreçleri uygularken ön safhada yer alacak çalışanlar için grup teşvikleri hedefliyorlar.

Şirketlerin büyük çoğunluğu kurumsal kardan pay veren kapsamlı programların ölçülmesinde sorunlar yaşandığı ve çalışan performansına doğrudan etkisinin az olduğu üzerinde anlaşıyorlar. Sonuç olarak ücretlendirme sistemlerinde, performans ödüllendirmelerinde taban ücretten alternatif ücret programlarına doğru bir kayma yaşanıyor. Ayrıca ödeme uygulamaları da buna bağlı olarak iş yerlerinde esnekliği sağlayacak şekilde değiştiriliyor.

ÜCRET SİSTEMLERİ

İşletmelerin çalışanları için uygun ücret ödeme planları geliştirmeleri gerekir. İşletmelerin başarısı veya başarısızlığı büyük ölçüde çalışanların performansını doğru değerlendirebilmesine bağlıdır. Eğer ücretler çok düşük tutuluyorsa, işletme yönetimleri çalıştıracak uygun nitelikli iş görenler bulabilmekte zorluk çekerler. Aksine, ücretlerin çok yüksek tutulması da maliyetlerin yükselmesine yol açar, ürün fiyatlarına yansır. Fiyatların emsallerine göre yüksekliği işletmenin ürün veya hizmetine olan talebi etkiler.
Ücret her zaman iş göreni ödüllendirmenin temel aracıdır. Ücret düzeyleri iş görenin çalıştığı sanayi kolunun gerektirdiği teknik özelliklere, işyerinin bulunduğu bölgeye bağlıdır. Ücret sistemlerindeki genel bir ayırım a) zamana ve b) çıktı miktarına göre yapılır. Uygulanan sistemin ikisinin karışımı olabilmesi de mümkündür. Eğer iş gören ücreti saatlik veya aylık olarak çalıştığı süre karşılığında ödeniyorsa verimliliğindeki değişimlerin ücretini etkilemesi söz konusu olmayacaktır.

Başarılı bir ücret ödeme sistemini yerleştirebilmek için:
1) Planın asgari ücretten fazla kazandırabilmesi gerekir. İyi performans gösteren iş görenlere en az %30 oranında ek ödeme yapılmalıdır,
2) Plan hem iş görenin hem de işverenin çıkarlarını gözetmelidir,
3) Plan basit ve anlaşılır olmalıdır,
4) Oluşturulan standartlar çalışanın standardı tutturmaktan vazgeçmesine neden olmalıdır,
5) Elde olmayan nedenler iş görenin kazancını etkilememelidir. Bir ücret ödeme sisteminden maksimum yarar sağlanabilmesi için planın kolay uygulanabilir, anlaşılabilir, tutarlı ve adil olması gerekir.
Ücretin hesaplanma ve ödenme biçimlerindeki farklılıklar çeşitli ücret sistemlerinin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Hesaplanma biçimine göre ücret sistemlerini bireysel ücretler ve toplu ücretler olarak ayırmak mümkündür. Bireysel ücretler her birey için ayrı ayrı hesaplanan ücretler iken, toplu ücretler ortak özellikleri nedeniyle belirli bir gruba aynı ölçüde ödenen ücretlerdir. Ödenme biçimine göre ücretler ayni ve nakdi ödemeler şeklinde ikiye ayrılır. Ayni ödemeler, malla yapılan ödemeler olup günümüzde kullanımları azalmıştır, daha çok ücret dışı ödemelerde uygulanmaktadır. Nakdi ödemeler parasal ödemelerdir. Para ile yapılan ödemeler çeşitli ücret sistemlerinin doğmasına yol açmıştır.
Ücret sistemleri iki ana başlık altında toplanır.
Bunlardan birincisi; Ana Ücret, Baz Ücret Sistemleri; ikincisi ise, Teşvik Edici Ücret Sistemleridir.

ANA ÜCRET- BAZ ÜCRET SİSTEMLERİ
Ana ücret, baz ücret sistemleri, iş görenlere ödenecek ücretlerin önceden belirlenmiş zamana ve belli standarda veya iş tutarına göre hesaplanmasını öngörür.
Bu bakımdan ana ücret sistemlerini şu üç başlıkta inceleyeceğiz:
1) Zaman Esasına Dayanan Ücret Sistemi
2) Parça Başına Ücret Sistemi
3) Takım Birim Ücret Düzeni ( Götürü Ücret )

1)Zaman Esasına Dayanan Ücret Sistemi
Zaman esasına dayanan ücret sisteminde zaman unsuru en önemli rolü oynar. Tarihi gelişimi itibariyle en eski ücret sistemi olan bu sistemde ücretler saat başına, gündelik, haftalık, aylık veya yıllık olarak ödenir. Ücret miktarı zamanla orantılı bir biçimde artar ve şöyle hesaplanır :
Ü = Ücret geliri
Ç = Çalışılan süre Ü = Ç x M
M = Ücret miktarı
N = Üretim miktarı Ü = (Ç x M) / n
Zaman esaslı ücret sistemleri genellikle büro çalışmalarında uygulanmakla birlikte mavi yakalı işçilere de uygulanabilir. Çalışan iş gören sayısı bilindiğinde işçilik maliyetlerinin hesaplanması kolaydır. Çalışanlar, bu sabit ödeme sistemini her çalışma dönemi sonunda ne kadar ücret ödenebileceğini bildikleri için, tercih edebilirler. Buna ek olarak çıktının ölçülmesinin güç veya imkansız olduğu sektörlerde, örneğin yaratıcılık veya zihinsel çalışma gerektiren dallarda zaman esaslı ücret ödeme sistemlerine başvurulur. Bazı durumlarda da kalite miktardan daha önemli olabilir.
Zaman esaslı ücret ödeme sistemlerinin işyeri yönetimi açısından avantajları arasında hesaplama ve yönetim kolaylığı, ücret seviyelerinin sabit tutulması sayılabilirken iş görenin fazla üretmeye teşvik edilememesi dezavantaj olmaktadır. İş gören açısından ise, belirli bir miktara erişme zorunluluğu olmaması ile sabit ücret avantajlı, üstün gayretin ödüllendirilmesi dezavantajlı yönlerdir.
Zaman esasına göre ücret sistemi; zaman ünitelerinin tespit edilerek ayrılması bakımından bir zorluk arz etmemekle beraber, tespit edilen zaman ünitesine isabet edecek gerçek emeğin ve iş miktarının neden ibaret olduğu tayin edilerek bunun karşılığı gerçek ücretin tespiti güçlükler doğurmaktadır.

Muayyen bir zaman ünitesi içindeki gerçek iş miktarı bütün sanayi ülkelerinde genellikle iş temposu ve işlenen malzemenin vasıfları göz önünde tutularak mütehassıs elemanlar tarafından uygulanan çeşitli metotlarla bulunmaya çalışılmaktadır. Bu zaman ünitesi içinde bilgiye, kabiliyet ve enerji ortalama olarak alınan bir işçinin sarf ettiği emek normal kabul edilir. Normal kabul edilen bu emeğin karşılığı olan bu ücretin tespitinde tabiatıyla kesin bir matematik sonuç söz konusu değildir.Daha ziyade ücret dereceleri işveren bakımından maliyet masrafları olarak global bir tarzda ana hatlarıyla tayin edilmekte, uygulamada öteden beri kullanılan ölçüler göz önünde tutularak ve toplu iş sözleşmeleriyle de tespit edilen miktarlara göre tashihler yapılmaktadır.

Zaman esasına göre ücret seviyesinin tespitinde göz önünde tutulan esaslar, genellikle işçinin eğitim derecesi ve kıdemi, işin tehlikesi, ağırlığı ve bilhassa işçi yönünden arz ettiği sorumluluktur .Ücretin zaman esası üzerinden saat başına ve aylık olarak ödenmesi işçiler arasında önemli bir ayrılığa yol açmaktadır.Bu ayırım hemen hemen işçi ve müstahdem kavramları arasındaki farka tekabül etmektedir.Zaman esasına göre ücret sisteminde işçiler bu bakımdan bir sınıflandırma (kademelenme) söz konusudur.Uygulamada bu ayrımın önemi bu gün daha çok artmıştır.Bu ücret sisteminde aylık ücret; sadece bir aylık iş için, fakat işçinin iş yerinde kaldığı süreden ayrı olarak tespit edilmektedir.Esasen aylık ücret sistemi; ücretli işçinin bayram tatillerinden, çalışmadığı günlerden veya mevsimlik çalışma sürelerindeki azalmalardan zarar görmesi sonucu ortaya çıkan bir ücret sistemidir.Zira bu ücret sisteminde çalışılan günün sayısı, işçinin ücreti üzerinde bir etki yapmamaktadır.Zaman esasına göre ücret tespitinde ücretin sadece aylık olarak değil,saat başına hesaplanmasında bazı bakımlardan zorunluluk vardır.Mesela aylık askeri ücret garantisi normal haftalık çalışma süresi(48 saat)bulunarak hesaplanır.Buna göre aylık ücret uygulaması; haftalık 48 saat çalışma X yıllık hafta adedi olan 52/12=208`dir.Haftalık normal çalışma süresi dışında yapılan fazla mesai ücretlerinin tespiti de bu esas üzerinden hesaplanır.


Zaman esasına göre ücret tespiti, yeknesak bir ücret sistemi olarak elastikiyet arz etmemektedir. Zira bu sistemle ön görülen hadlerinde işin randımanı esas alınmadığından, işçi daha kaliteli iş görmeye teşvik edici olmadığı gibi, iş yerlerinde işin sürekli bir surette kontrolünü sağlanmasını gerekli kılmaktadır. Diğer yandan zaman esasına göre ücret seviyesinin tespitinde ücret derecelerinin aşağı (taban) ve yukarı (tavan) hadleri önceden tayin edildiğinden bu sistemle işçiler alacakları ücretin neden ibaret olduğunu önceden bilmektedir. Bu durum işçiye bir dereceye kadar garanti sağlamaktadır. Bu sistemin basitliği ve belirtilen şekilde işçiye bir ücret garantisi sağlaması, ekseri hallerde tercih sebeplerinden biridir.

Zaman esasına dayanan ücret sistemini özetle maddeler halinde ifade edecek olursak:

Yararları;

1) Çalışana ödenecek ücreti hesaplamak basittir,
2) Sistemin uygulanışı ve anlaşılması kolaydır,
3) Sistemin oluşturulması için karmaşık sürelere ihtiyaç yoktur,
4) Çalışılabildiği süre işçiye sabit bir geliri garanti eder,
5) Maliyeti düşüktür ve mamul kalitesine yönelmeyi sağlar.

Zararları;

1) Verimlilik sorun olmaktadır. Sorumluluğu da işletmeye verilmiştir,
2) Ücretlerin hesaplanmasında kabiliyet ve başarı göz önüne alınmaz,
3) Birim üretim işçilik maliyetlerinin önceden tespiti zordur,
4) Çalışanın denetim masrafları oluşabilir.

Yöntemin uygulandığı sahalar

1) İşverenin veriminin ölçülemediği işlerde,
2) İş miktarının işçinin çabasına ve müdahalesine bağlı olmadığı işler,
3) İş miktarının sağlıklı biçimde saptanamadığı, masraflı, zor ve sürat yerine özen istemeyen işlerde,
4) Çalışma koşullarında önceden kestirilemeyen nedenlerle, fazla gecikmelerin ve duruşların söz konusu olduğu durumlarda.

Bazı kaynaklar, zaman esasına göre ücret sistemini 3`e ayırırlar;

1. Temel zaman ücret sistemi; iş görene ödenecek ücret, bir zaman birimi esas alınarak saptanır,
2. Ölçülmüş iş miktarına göre günlük ücret; bir zaman diliminde üretim hedeflerini önceden belirleyerek bu üretimi gerçekleştirebileceği fikrini çalışana benimsetmek, bu hedef psikolojik baskı aracı olarak kullanılmakta ve çalışanın çabasını belli bir miktar üretim gerçekleştirme çevresinde tutma amacına güdülmüştür,
3. Değişken günlük ücret; iki ücret seviyesi vardır. Birinci tür ücret, tüm çalışanlar için geçerli olan temel ücret, ikinci ise belirlenen hedefleri aşan çalışanlara verilecek yüksek günlük ücrettir. Bu sistemin bir özendirici niteliğinin olduğu unutulmamalıdır.

2)Parça Başına Ücret Sistemi
Ücretin tespitinde ikinci şekil ücretin parça başına hesaplanmasıdır. Akord ücreti diye tanımlanan bu ücret sisteminde işçiye ödenecek ücrette; zaman ücretinin aksine olarak çalışma süresi değil yapılan bir işin miktarı veya daha açık bir değimle verimliliği esas olarak alınmaktadır.
Bu sistemde ücret, bir işin yapılması için gerekli zamana bakılmaksızın sadece üretilen birim miktarına göre hesaplanır. Parça başına ücret belirlenmesinde parçanın üretimi için harcanan zaman bir rol oynamakla beraber, üretilen birim miktarı önemlidir ve iş gören ürettiği parça adedine göre ücret alır.
Parça başına ücret sisteminde işyeri yönetimleri birim başına maliyetlerin düşmesi ile artan çıktı miktarlarını avantaj, ücretlerin hesaplanmasındaki güçlüğü, çıktı miktarlarının ölçümü gerekliliğini, kalitenin değişme olasılığını, ücret artışlarını dengeleyememeyi ve programlama güçlüğünü dezavantaj olarak görürler. İş gören açısından ise daha fazla kazanma olasılığı ile gayrete bağlı ödüllendirme sisteminin olumlu, ücret dalgalanmasının olması ise olumsuz yönüdür. Makine arızası gibi iş görenin kontrolünde olmayan nedenlerin işçinin alacağı ücreti etkilememesi için gerekli tedbirler alınmalıdır.
Örnekle açıklarsak;
Parça başına ücret = 1500TL
A işçisi 8 saatte 75 parça üretirse, 112500TL günlük ücret alır.
B işçisi 8 saatte 55 parça üretirse, 82500TL günlük ücret alır.
Verimli ve çalışkan işçiler daha yüksek ücret almaktadır.

T S = Birim parçanın standart yapım zamanı, (saat/ adet)
Üs= İşçinin saat ücreti,(TL / saat)
Üp= Parça ücreti (TL/ adet)
Parça ücreti :
ÜP= TS1 * ÜS (TL/ adet)
İşçi kazancı :
K = ÜP * N (TL) olur.
Esas ücretin garanti edildiği parça başı ücret ödeme sisteminde ;
N < NS ise K = T * ÜS TL` dir.
N > NS ise K = ÜP * N TL` dir.
Taylor`un yüksek parça başı ücret ödeme sisteminde ;
Üpy = yüksek parça başı ücretidir. (Üpy > Üp)
N < NS ise K = ÜP * N TL` dir.
N > NS ise K = ÜPY * N TL` dir.

İşin verimliliği esasına göre ücret sanayide birkaç tarzda tespit edilmektedir. Her işçinin imal ettiği parça adedi tek bir üründe kabul edilerek, bunun karşılığı olarak muayyen bir ücret ödenmektedir (Ferdi Akord).Bu sistemin işçi yönünden tehlikesi, asgari bir ücretin tespit edilmemiş olmasındadır. Zira kriz zamanlarında yeteri kadar parça işi alamayan işçinin büyük ücret kayıplarına uğraması söz konusudur. Her ne kadar işçi bu gibi hallerde Hizmet Sözleşmesi hükümlerine göre “Her gün işin kendisine yeteri miktarda iş verilmesini istemek hakkı“na sahip ise de, ağır kriz (iş darlığı) zamanlarında bu hakkın kullanılması da asgari ücret hakkının korunması için etkili bir vasıta olamamaktadır. Bu nedenlerden ötürü ferdi akord sistemi her zaman uygulanamamakta ve bu sistemin yerine para akordu tatbik edilmektedir. Para akordunda önceden tespit edilen asgari bir ücrete akord fonuna ilaveten imal edilecek her parça için muayyen ücret ödenmektedir. Bu takdirde işçi işin asgari bir ücret garantisi sağladığı gibi, işçi daha fazla parça imal ederek imalatı arttırmaya teşvik edilmekte ve alacağı ücretle imalatın artmasına paralel olarak yükselmektedir. Zaman akordunda önceden imalat için normal olarak kabul edilen bir zaman ötesi içinde imal edilecek iş miktarı tespit edilmekte, buna tekabül eden ücret ödendikten başka, bu süre içinde yaptığı fazla imalatın bedeli de ayrıca işçiye ödenmektedir.

Akord sisteminin, emeğin gerçek değerinin bulunması ve ücretin buna göre ödenmesi bakımından değeri ve faydası inkar edilemez. Ancak bu sistemin önceden imalatın tayin edilebildiği ve birbirine benzer parçaların seri halinde imalinde ve aynı zamanda zaman bakımından birbirlerine eşit üniteler halinde ölçülebilen işlerde tabiki mümkün olmaktadır. Bundan ötürü akord sisteminin, icrası derece ve işçi tarafından tayin edilen işlerde uygulanması mümkün değildir. Akord sistemi iş veriminin yükseltilmesi iş temposunun arttırılması gibi faydalar sağlamakla beraber araç ve gereçlerin çabuk yıpranması daha fazla parti işi çıkarmak amacıyla işçinin imalatta işin kalitesini düşürmesi gibi mahsurları vardır. Bundan dolayı öteden beri tatbikatta gerek zaman esasına göre ücret ve gerekse akord sisteminin yukarıda sözü geçen sorunlarını gidermek amacıyla yardımcı bir ücret sistemi vasıtası olarak “pirim sistemi“ ne gidilmiştir.


Parça başına ücret sistemini özetle maddeler halinde ifade edecek olursak:

Sistemin yararları;

1. Ortalama üretim düzenini aşan ve daha çok parça üreten işçiler daha yüksek ücret alır,
2. Çalışanları üretime yönelici, çalışmayı özendirici olup zamandan arttırma sağlayarak makinelerden daha çok yararlanılmasına olanak verir.

Sistemin sakıncaları;

1. Üretilen birimlerin ölçülmesi ya da sayımı her üretim dalı için kolay olmadığından her işletmede uygulanamaz,
2. Kalitenin düşmesine sebep olur,
3. Çok çalışıp yüksek ücret alanlarla az çalışıp düşük ücret alanlar arasında huzursuzluk doğabilir,
4. Yüksek ücret almak için çalışan çok çalışmaya yönelecek, bu durumda iş kazaları, yıpranma ve sağlık sorunları oluşacak,
5. Makinelerin bozulması, hammadde ve malzemelerdeki gecikme ya da yetersizlik sonucu üretim yavaşlayacak ve çalışanın yüksek ücret alma olanağı olmayacaktır.

3)Takım Birim Ücret (Götürü Ücret) Sistemi
Bu sistemde iş görenlerin ayrı ayrı yaptıkları üretim miktarının ölçülmesinin veya kolaylıkla hesaplanmasının mümkün olmadığı durumlarda, belirli bir zamanda önceden saptanan bir işi yapmayı taahhüt eden bir işçi grubuna toptan ücret ödenmesi söz konusudur. Müteahhitlik hizmetlerinde olduğu gibi, bir işçi grubundan belirli bir zaman içinde belirli bir iş kümesini ifa etmesi istenir. Eğer işçi grubu, bu işi belirlenmiş zamandan önce bitirirse, iş görenlere hiçbir fazla ek ücret ödenmez. Ancak iş, bu zamanı aştığı takdirde, ücretlerde belirli oranda kısıntı yapılır.
Burada önemli bir sakınca işini zamanından önce bitiren iş görene teşvik edici ek bir ücret ödenmemesidir. Bu sakıncayı gidermek için işçiye bazen ek ücret sağlandığı durumlar da görülmektedir.
Pirim ücreti, daha ziyade zaman ücretiyle parça başına ücreti tamamlayıcı mahiyette bir ücret şekli olarak ödenmektedir. Pirim ücreti, toplu sözleşmelerle tespit edilen haddin altında olmamak üzere taraflar arasında kararlaştırılan bir temel ücrete ilave olarak müteşebbis tarafından işçinin normalin üstünde çıkardığı işe karşılık ödenen ücrettir. Pirim ücreti akord değildir. Zira akord bir temel ücret olduğu halde pirim ücreti; bir esas “temel ücret“ ve “pirim“ olmak üzere iki kısımdan oluşur.

Pirim ücretinde işçi, esas temel ücretinin büyük bir kısmını sabit bir temel ücret olarak almaktadır. Bu temel ücret toplu sözleşmelerle tespit edilen ücrete eşit olabileceği gibi, bundan ayrı da olabilir. Fakat pirim altında ödenecek ücret miktarı temel ücretten ayrı ve müstakil olarak hesaplanmaktadır. Pirimin hesaplanmasında işçinin yaptığı işin tümü değil, önceden tespit edilen muayyen bir iş normuna göre bundan fazla olarak yaptığı iş miktarı hesaplanmaktadır. Bu halde işçi norma eşit veya normun altında iş yaptığı takdirde sadece kararlaştırılan temel ücreti alabilmektir. Bu durumda ise; işçiye asgari bir temel ücret garantisi sağlanmaktadır ve akord ücretinde ise bu garanti mevcut olmadığı gibi elastikiyette yoktur.

Prim ücretinin teknik yönden tespiti şu şekilde cereyan etmektedir:

İlk önce işçiye ödenecek temel ücret hesaplanarak tespit edilmektedir. Tespit olunan bu temel ücret aynı neviden kişiler için toplu sözleşmelerle kararlaştırılan ücretin miktarına eşit olabileceği gibi, gerçek emeğin değeri olarak bunun üstünde de olabilir. Prim ücretinin tespitinde ikinci şart primlerin tayinidir. Prim ücretinin tespitinde tek bir prim seçilebileceği gibi daha fazla elastikiyet sağlanması için müteahhit primlerin tespiti de mümkündür. Primlerin yüksekliğinin tespitinde işletme bakımından maliyet masrafları da göz önünde tutularak verimi ne derece arttırılabileceği ve primin hangi optimal hadde işçi için çekici olabileceği söz konusudur.

Prim ücretin tespitinde çeşitli usullerden işletmelerde tercih edileni 1916 yılında ABD &#8216;de uygulanmaya başlanan ve bunu bulanın adıyla anılan “bedaux“ prim ücreti usulüdür. Bedaux usulü prim ücreti tespitinde işçiye “temel ücret“ denen bir ücret garantisi sağlamaktadır. Bu temel ücret ekseriya toplu sözleşme ile tayin edilmiş olan temel ücretin üstünde olup iş değerlendirilmesiyle ayrıca derecelendirilmiştir. Böylece bu temel ücret, prim ücretinin asgari ücretini teşkil etmektedir.Diğer yandan Bedaux usulünde işçinin görmesi gereken işler önceden bir zaman etüdüne tabi tutulmaktadır.Aradaki dinlenme zamanları için temel ücretle muayyen bir orantıda olmak üzere her iş ünitesine ait dinlenme payı verilmektedir.Bu esasa göre normal iş veriminin üstüne çıkıldığı taktirde işçi her iş ünitesine göre hesaplanan %75 orantısında prim almaktadır.

Bedaux Sistemi
Bu sistemde bir işin standart süresi zaman ve hareket etüdleriyle hesaplanır. Bunlar devamlı kontrol edilir. İş için tayin edilen sürenin 1 dakika 1(B) bedaux birimiyle gösterilir. Bu birim, normal çalışanın, normal çalışma temposuyla, işin ağırlığı ve dinlenme süreleri göz önüne alınarak hesaplanır. Bu sistemde yapılan iş karşılığı kök ücret garanti edilmiştir.

Hesaplamada işin normal koşullarda kaç (B) olduğuna bakılırsa temel ücret saptanır. Daha sonra bu iş için kaç (B)`lik çaba harcandığı ve zamandan arttırım sağladığı hesaplanır. Sistemde tasarrufun %75`i işçilere, %25 memur ve yardımcı işçilere gitmektedir.

Örnek olarak;

1 dak = 1 Bedaux birimi
8 saat çalışılıyor = 480 Bedaux birimi
250 parça gündelik üretim
1 parça = 3 Bedaux birimi eşitliği varsa
Saat başı ücret 60.000TL

250 x 3BB = 750 BB günlük üretim
750 BB &#8211; 480 BB = 270 BB belirlenen miktardan fazla üretilen
270 / 60 = 4,5 saatlik prim hesaplanır
Prim miktarı = 60.000 x %75 x 4,5 = 202.500TL
Esas ücret = 60.000 x 8 = 480.000TL
Toplam ücret = 682.500TL

Halsey Sistemi
Bu sistemin uygulanışında öncelikle işlerin standart süreleri saptanır. Bu süre içinde işin yapılacağı varsayım ile çalışana saat başına göre temel ücret ödenir. Buna karşılık belirlenen işler standart zamanın altında gerçekleşirse, verilen kök ücretin dışında arttırım yapılan zamanın para karşılığı hesaplanarak bunun belirli bir oranı (%25 ile %50 arasında) çalışana prim olarak verilir.

Halsey ücret sisteminde şu formül kullanılır;

Sh = Saat başına ödenen Halsey ücreti
So = Saat başına temel ücret
T = Standart zaman
t = Kullanılan zaman

Sh = So + So(T &#8211; t) / 2t
Örnek olarak;

So = 100.000TL
T = 6 saat
t = 4 saat

Sh = 100.000 + 100.000(6 &#8211; 4) / 2 x 4
Sh = 100.000 + 25.000 = 125.000TL saat başı ücret
Prim oranı = %25 için Sh = 125.000TL saat başı ücret
Prim oranı = %30 için Sh = 130.000TL saat başı ücret

Sistem basit ve işçilerce anlaşılması kolaydır. Ancak standart zamanların dar tutulması, sağlanan tasarrufların patronlarla paylaşılması anlamını taşır. Eğer tasarruf tamamı işçiye ödenirse, patron standart zamanı daha da azaltarak prim miktarını azaltabilir.

Rowan Sistemi
Rowan sisteminde, işçiler tarafından sağlanan zaman arttırımının parasal karşılığını bütünüyle işçilere bırakılmıştır. Yani saptanan standart zaman için belirli bir ücret ödenmekte, bu zamandan kısa sürede iş yapılmamışsa, zamandan sağlanan arttırımın karşılığı hesaplanmakta ve tamamı bu arttırımı sağlayan işçiye prim olarak verilmektedir.

Örnek olarak;

Saat başı ücret = 100.000TL
6 saatlik iş 4 saatte yapılmış
Standart zaman oranı = 4 / 6 = %33
Toplam ücret = 4 x 100.000 + 4 x 100.000 x %33
= 400.000 + 132.000 = 532.000TL

Formül kullanırsak;

So = Saat başı ücret = 100.000TL
T = Standart zaman = 6 saat
t = Kullanılan zaman = 4 saat
Sh = Saat başı ödenecek ücret

Sh = So(2 &#8211; t / T)
Sh = 100.000 x (2 &#8211; 4 / 6)
Sh = 133.000TL

Taylor Sistemi

Diğer primli ücret sistemlerinde zaman temeline dayanarak normal zamanın altında üretim yapılınca prim verilmekteyken, Taylor sisteminde parça başına prim verilmektedir. Öncelikle normal bir çalışanın ne kadar parça üreteceği kronometre ile ölçülür. Belli bir süredeki üretim miktarı bulunur. Buradan da standart parça sayısı hesaplanır. Taylor sisteminde standarda varıldığı zaman %50 prim verilerek, standarda ulaşabilen ya da standardı aşan çalışanlara yüksek, diğerlerine düşük ücret verilir.

Örnek olarak;

Standart olarak 20 parça üretilmesi gerekirken bu sayıya ulaşamayan işçilere düşük tarifeden 10TL birim fiyattan 20 x 10 = 200TL. 20`ye ulaşanlara veya geçenlere 15TL birim fiyattan 20 x 15 = 300TL ödenir.
Uygulanması kolay bir sistem olmasına karşın, çok çalışmaya yönelten ve çalışanı yıpratan bir sistemdir. Amacı sürekli çalışanın standart parçanın üstüne çıkmasını sağlamaktır. Ancak uygulamada standart iş kapasitesi çoğu zaman ulaşılamayacak düzeyde seçilir. Böylece çalışan haksız bir uygulamayla karşı karşıya kalır ve aşırı yorgunluk ile yıpranma meydana gelir. Ayrıca çalışana diğer sistemlerde olduğu gibi garanti edilmiş (kök) minimum ücret yoktur.

Gantt Sistemi

En iyi koşullar altında belirli bir işin, görevin ne kadar zamanda yapılacağı incelenmiş ve standart zamanları saptanmıştır. Her işçiye, zamana göre çalışma ücreti garanti edilmiştir. Bundan asla işçinin verimi standartların %63`üne eriştiğinde saat başına ödenen ücret belirli bir miktarda artmaktadır. Eğer verim standardın %100`üne erişir ya da bunu aşarsa o zaman işçiye saat başına ödenen baz ücretin %20 ile %80`i arasında ayrıca bir prim verilir.

Sistem zamana göre ücreti garanti etmekle işçiye güvenlik duygusu vermekte, baskı yapmamakta, böylece işçi ılımlı bir tempo ile çalışarak yalnız baz ücretini almakta ya da fazla çaba harcayarak temposunu arttırmakta ve ücretini yükseltmektedir.

Buna karşın çalışanlar Taylor sistemindeki gibi prime hak kazananlar ile prime hak kazanamayanlar olmak üzere 2`ye ayrılır.

Emerson Sistemi

Diğer sistemlerdeki gibi bu sistemde de çalışana gündelik ücreti garanti edilmektedir. Bunun yanında, üretimin bütün evreleri dikkatle incelenerek işçi için görevlerin tamamı ve yüzdesine ait belirli standartlar saptanmaktadır. Bu standartlara erişildiğinde çalışana prim verilmektedir. Ücret işçinin verimi ne olursa olsun esas olarak zaman üzerinden ödenir. Bununla beraber, bu zaman içinde erişilmesi gereken verim, yapılması gereken görev için standart belirlenmesi bulunmaktadır.

a. Verim bu standardın %66`sına erişinceye kadar işçiye baz ücretinden başka prim ödenmemektedir,
b. Verim standardın %66`sını aştığı takdirde, bu standardın tamamına yani %100`üne kadar işçiye belirli bir baremden prim verilir,
c. Verim standardın tamamını, yani %100`ünü aşarsa, prim %20 ile sınırlandırılmakta, tasarruf edilen zaman ücreti miktarı üzerinden ayrıca ödenmektedir.

Örnek olarak;

Saat başına ücret 100.000TL, 8 saatlik iş (100 parça üretim) 5 saatte yapılırsa çalışanın ücreti ne kadar olur?

5 saatlik baz ücret 5 x 100.000 = 500.000TL
Standardı aşan verim için %20 500.000 x %20 = 100.000TL
Prim 500.000TL üzerinden
Tasarruf edilen zaman
3 saat baz ücret 3 x 100.000 = 300.000TL
Toplam ücret = 900.000TL

Saat başı ücret = 900.000 / 5 = 180.000TL olur.

Bu sistemden primler haftalık ya da 15 günlük süre üzerinden hesaplanır. Sistem uzun ve karmaşık olduğundan çalışanlara açıklaması zordur.


Akord Ücret Sistemi

Akord ücret sistemi verime bağlı bir ücret türüdür. Ölçülebilir nitelikteki işlerde çalışanın gösterdiği çaba üretim artışına dolaylı ya da dolaysız biçimde yansıması halinde bu sistem uygulanabilir. İşçisinin standart iş miktarı belirlenir, bu miktarı aşanlara da belirlenen tarifelere göre akord ücret ödenir. Çalışan normal verim düzeyinin altına düşse bile, saptanan en az ücret garanti edilir. Akord ücret sisteminin uygulamasında çeşitli yöntemler uygulanır. Bunlar;

Zaman Akordu

Bu sistemden her işin birim zamanı saptanır. Bu süre ile yapılan işin miktarı ve dakikada ödenecek ücret çarpılır. Toplam saat ücreti bulunur.

m = İşin miktarı
t = Birim başına saptanan süre
d = Dakika ücreti
Zaman akord ücreti = m x t x d

Örnek olarak;
m = 50 birim
t = 20 dakika Z.A.Ü = 50 x 20 x 10.000 = 10.000.000TL
d = 10.000TL Saat başına ücret = 10.000.000 x 3 = 30.000.000TL

Parça Akordu

Önceden hesaplanan birim ücreti ile çalışanın yaptığı üretim miktarı çarpılarak saat ücreti bulunur.

P.A.Ü. = Birim ücret x Üretilen miktar

Kök saat ücretin standart üretim miktarına bölünmesiyle birim ücret bulunur.

b = Birim ücret
m = Üretilen miktar
k = Kök ücret P.A.Ü. = b x m
s = Standart üretim miktarı b = k / s

Kök ücret, çalışanın normal çalışmayla bir saatte üretebileceği miktara ödenen sabit ücrettir ve her iş için ayrı hesaplanır.

Örnek olarak;

m = 50 birim b = 10.000 / 20 = 500TL
s = 20 birim P.A.Ü. = 500 x 50 = 25.000TL
k = 10.000TL


Kar`a Katılma

Çalışanların daha verimli ve istekli çalışmasını sağlamak için uygulanan yöntemdir. Üretimin gerçekleşmesinde sermaye kadar emeğin de değer taşıdığı göz önüne alınarak işletmenin dönem son karının bir kısmını sermayedarlar, bir kısmını da emekçilere dağıtması sistemin özünü oluşturur. Karın dağıtılmasında uygulanan yöntemler;

&#61607; Nakit olarak dağıtım: Dönem sonu karın belli bir yüzdesi nakit olarak çalışanlara dağıtılır.
&#61607; Ertelenmiş dağıtım: Kar iş görene belirli bir süre veya olayı takiben dağıtılır. (Emeklilik, ölüm vs)
&#61607; Karma dağıtım: Karın bir kısmı peşin olarak bir kısmı da ertelenmiş dağıtım planına göre ödenir.
&#61607; Hisse senedi verilmesi: Firmalar karlarını dağıtırken bazen çalışanlara hisse senedi verirler. Hisse senetleri piyasa değerinin altında ya da üzerindeki nominal değerlerde olabilir. Böylece çalışanlar işletmenin ortağı durumuna geçerler. Ancak bu çalışanların yönetimde de etkin olması durumunu oluşturduğundan yönetime hakkı tanımayan hisse senetleri çıkarılır.

Sistemin yararları;

1. İşçi-işveren arasında ortaklık duygusu uyandırmakta ve personelin işletmeye olan ilgisini arttırmaktadır.
2. Personeli işletmenin karını arttırma yolunda fazla çaba sarf etmeye özendirir.
3. Çalışanın mali güvenliğinin sağlanmasına katkıda bulunur.

Sistemin zararları;

1. Kar payının alınması uzun süre beklenebilir,
2. İşletmenin karı azaldığında ya da zarar ettiğinde çalışan bunu yöneticilerin suçu olarak görmekte ve iyi ilişkiler bozulmakta,
3. Kar personelin harcadığı çabaya doğrudan bağlı değildir.

Yetkinlik Bazlı Ücretlendirme

Bilgi ve becerinin önem kazandığı günümüzde işi değil kişiyi değerlendirmek yani kişinin şirkete olan girdilerini/yetkinliklerini ücretlendirmek yaklaşımı ortaya çıkmıştır. Yetkinlik belirli bir iş ortamında mükemmel performansı tanımlayan bir davranış setidir.

Organizasyonların yetkinlik tanımlarını giderek daha fazla kullanmaya başlamalarının nedenleri;

&#61607; İşgücü beklentilerinin ve standartlarının netleştirilmesi,
&#61607; Bireylerin, takımların ve yöneticilerin, organizasyonun stratejileri ile uyumlandırılması,
&#61607; Adil ve odaklanmış değerlendirme ve ücretlendirme kararlarının oluşturulması,
&#61607; Performansın geliştirilmesinde, yetki ve sorumlulukların yaratılması ile koç-takım üyesi ve çalışanlar arasında uyumun sağlanması,

Bir yetkinlik modeli, belirli bir rolde mükemmel performans için gerekli olan temel davranışları içeren ve genellikle yetkinlik tanımı değildir. Görev tanımları, çalışanların günlük olarak hangi işlerden sorumlu olduğunu ortaya koyarken, yetkinlikler çalışanların sorumlu oldukları işleri nasıl yapmaları gerektiğini tanımlar. Yetkinlik kavramı çerçevesinde bilgi değil de, bilginin başarı yaratacak şekilde uygulanmasını sağlayan davranışlar ele alınır. Yetkinlik, motivasyondan öte, insandaki yaratıcılığı harekete geçiren bir seferberliktir.

Yetkinlik bazlı ücretlendirme, işten kaynaklanan sorumluluklar yerine işin karmaşıklığını ortaya koyan yetkinlikler ön planda tutulur. Yetkinliklerin ücret modellerine yansıtılmasındaki temel varsayımlar şunlardır;

1) Şirketin strateji ve politikalarının yanı sıra mevcut iş yapış şekillerini de dikkate alan yetkinliklerin tanımlı olması,
2) Şirketin pozisyon yapısının esnek ve çok yönlü olması,
3) Kariyer yönetimi ve ücret yönetimi sistemlerinin esnek olarak uygulanmasına olan sağlayan “Broadbanding“ yaklaşımının uygulanıyor olması.


Bu sistemin uygulanması için gerekli olan ön koşullar;

&#8226; Sistemi uygulayacak kişilerin eğitimi konusunda kuralların tanımlı olması,
&#8226; Sistemin güncellenmesi ve uygulanmasına ilişkin açık tanımlamalar bulunması,
&#8226; Sistemin mevcut performans değerlendirme süreci ile entegre edilmesi,
&#8226; Sistemin her seviyesindeki çalışanlarla paylaşılması,

Yetkinlik bazlı iş değerlemesiyle faktörler ve ağırlıkları belirlenmekte, işler sıralanarak ücret seviyeleri ve artışları belirlenmektedir.

Şirket yönetimi hangi yetkinliklerin daha önemli olduğunu, hangi yetkinliklere daha fazla ücret ödemek istediğini ve kritik başarı faktörlerini belirledikten sonra iş değerlemesi yaparak şirket politikası doğrultusunda piyasa ücret verilerini elde edebilir. Piyasa ücret verilerinin elde edilmesinin ardından ücret bantları oluşturulur ve bu bantlar yetkinlik seviyelerine göre ayrılmış olanlar olmalıdır. Bu alanlar yetkinliklerin ücret artışlarına nasıl girdi sağlayacağına göre farklı şekillerde tanımlanabilir. Ücret artışları 3 farklı şekilde yansıtılabilir. Bunlar;

1) Sahip olunan yetkinlik seviyesi,
2) Çalışanın yetkinliklerinde sağladığı değişim-gelişim,
3) Yetkinlikler ve iş sonuçlarının kombinasyonu.

Ücretteki artışlar prim ya da temel ücretteki bir artış olarak yapılabilir. En sonunda tüm çalışanların kendilerinden beklenen yetkinlikler doğrultusunda değerlendirilerek bantlara yerleştirilmesi gerçekleştirilir.

Avantajları;

&#8226; Çalışanlar, öğrendikleri ve öğrendiklerini işlerinde kullandıkları için ödüllendirilir,
&#8226; Çalışanların iş sonuçlarının yanı sıra iş sonuçlarının nasıl elde edildiğine de odaklanmalarını sağlar,
&#8226; Çalışanları daha fazla sorumluluk almaları için teşvik eder,
&#8226; Mükemmel performans gösterenlere kariyerinde bir yükseltme yapmak zorunda kalmadan ücret artışı verilmesini sağlar,
&#8226; Çalışanlar için seviyeyi hep daha yükseğe çeker.

Dezavantajları;

&#61607; Şirketin stratejisi ve kurum kültürü yetkinlik bazlı ücretlendirmeye uygun olmayabilir,
&#61607; Geliştirilmesi ve uygulaması zordur,
&#61607; Subjektif bir sistem olarak görülebilir,
&#61607; Hangi yetkinliklerin şirketi başarıya götürdüğü konusunda kesinlik gerektirir,
&#61607; İş sonuçları ve şirket geliri artmadan ücretlerin artmasına sebep olabilir.


TEŞVİKLİ (ÖZENDİRİCİ) ÜCRET SİSTEMLERİ
Her yöneticinin en önde gelen amacı, sorumluluğu altında bulunan üretim araçlarını en yüksek verimle kullanmaktır. Özellikle insan gücünden yararlanma sorunu teknik olmaktan çok psikolojik faktörlerin etkisi altındadır. Dolayısıyla, bu soruna bir çözüm bulmak için hesap ve planların ötesinde, bazı unsurları göz önüne almak gerekir.
İşçiler üzerinde baskı güden bir tutum ile iyi sonuç almak belki kısa dönemde işe yarayabilir. Fakat böyle bir tutum başarılı olsa bile hiçbir zaman uzun ömürlü olmaz ve işletmeyi ileride altından kalkılması olanaksız sorunlarla karşı karşıya bırakır.
Bunun tam tersine, işçiyi daima iyiyi vermeye doğru iten, onu teşvik eden bir sistem, çok daha olumlu sonuçlar verir. Hangi yolla olursa olsun tatmin edici bir şekilde teşvik edilen işçiler daha verimli ve etkin çalışarak üretimi artırırlar. Teşvik herhangi bir şekilde yapılabilir, mutlak surette maddi olması zorunluluğu yoktur, fakat en etkili olanın maddi teşvik olduğu tartışılması bile gereksiz olan bir gerçektir.
Teşvikli Ücret Sistemlerinin Tanımı
Teşvikli ücretin aslı belli bir işin tamamlanmasına, bunun temel tutularak da birim ücretin belli edilmesine dayandırılmaktadır. Bu sistemde performansa göre ödeme asıl tutulur.
İşçiye fazladan yaptığı her birim için bu yapının ücret toplamının ya da bir kısmının kendisine prim biçiminde iade edilmesi bu sistemin temelinde yatan düşüncedir. Çünkü insanlar daha çok çaba gösterdiklerinde daha çok kazanç sağlayacaklarını görürlerde, daha başarılı olurlar ya da daha çok kazanmak için çalışırlar.
Teşvik edici ücret sistemlerinin ana özelliği, kazançların doğrudan çıktıyla veya üretim miktarıyla ilgili olmasıdır. Bireysel teşvikler söz konusu olduğunda her iş için, grup teşvikleri söz konusu olduğunda da birbiriyle ilişkili işlerin yer aldığı bir grup için bir başarı ölçütü (standardı) oluşturulur. İş görenlerin kazançları, o zaman, ya bireysel ya da grup başarısını ölçütle ilişkilendiren oluşturulmuş bir formüle göre hemen ve otomatik olarak değişiklik gösterir.

Primli ücret sistemlerinde asıl ve yardımcı primler olmak üzere iki prim türü vardır. Zaman kazanımı dolayısıyla arttırılan üretimlerden sağlanan prim, asıl prim niteliği taşımaktadır. Asıl prim, üretilen yapımların kalitelerini koruma koşullarına göre saptanan standart zamandan önce arttırılan üretim birimleri için verilir. bunu sonucu olarak da işletme yöneticileri uygulayacakları prim yöntemleri ile, pazarın iyi durumundan yararlanarak çok satış yapmak ve ivedi olan siparişleri yetiştirmek olanağı bulurlar.
İşçiye, iş saatlerinde düzenli ve sürekli bulunmasından, üretilen yapımların kalitelerini bozmayarak düzgün çıkarmasından, üretim araç ve gereçlerine gösterdiği iyi bakımdan, yardımcı üretim maddelerini ve işletme maddelerini hesaplı kullanmasından dolayı ödenen ve onun başka konulardan kazandığı primlere de yardımcı primler denir.
Asıl primlerde, primli ücret zaman ücretine dayanarak ödenir. Primli ücretlerin bir başka ortak niteliği de belirlenen standart üretim niceliğinin altına düşülmesi durumunda da işçiye standart üretim düzeyi için saptanan ücretin ödenmesinin garanti edilmiş olmasıdır.
Bir özendirici ücret sistemi, tüm ücret sisteminin küçük fakat önemli bir bölümüdür. Hiçbir durumda bağımsız bir öğe olarak düşünülemez. Bu bağımlılık ücret kavramı içinde açıkça görülmektedir.
Ücret, maaş veya ücret gelirleri birbirleriyle aynı anlama gelip, genellikle çalışanın işinden sağladığı toplam kazançlar anlamında kullanılır. Diğer bir deyişle ücret, işçinin üretimden aldığı pay veya üretime yaptığı katkıdan dolayı ona sağlanan menfaatlerin toplamıdır.
Bu toplam kazançlar şu öğelerden oluşur :
&#8226; Temel ücret
&#8226; Toplu sözleşme zamları
&#8226; Fazla çalışma ücret ve zamları
&#8226; Özendirici kazançlar (primler)
&#8226; Sosyal güvenlik yardımları
&#8226; Başka yardımlar
Bu öğelerin hepsi bir arada ücret sisteminin yapısını ve düzeyini oluştururlar.
Özendirici ücret sistemleri ise işçinin, işverenin emrine bağlı olarak harcadığı zaman içinde, o zamandan ayrı olarak, işçinin performansına bağlı etmenlerle ( üretim, maliyet, kalite vb. gibi) ilişkili olarak, işçiye ödenen her türlü ücret veya maaş sistemleridir.
Teşvikli Ücret Sistemlerinin Amacı
Teşvikli ücret sisteminin amacı, çeşitli seviyedeki kişilere göre değişir. İşçiler ve işçi sendikaları bir teşvik sistemini kendilerine daha fazla ücret sağlayacak bir yol olarak görürler. Nezaretçi ve kısım şeflerine göre ise sistemin amacı; üretimi arttırmak, omuzlardaki sorumluluk yükünü azaltmak, işe ayrılan zamanı ve işteki problem miktarını düşürmek olarak görülür. Üst kademedeki yöneticilere gelince, sistem; onlarca işçilik maliyetini azaltıcı, üretim hacmini arttırıcı, iş yerindeki morali düzeltici bir vasıtadır.
Bütün bu değişik fikirlere karşın, iyi bir sistemin hedeflerini genel olarak şöyle toplayabiliriz:
1. Üretim miktarını arttırmak,
2. İşçilik maliyetini düşürmek,
3. Makineleri belirli bir değerden daha yüksek verimle çalıştırmak,
4. Hammaddeden mümkün olduğu kadar daha fazla ürün elde etmek, bu şekilde israf edilen malzeme oranını azaltmak,
5. Pahalı maddelerin kullanımını düşürmek,
6. İmalatta kullanılan güç kaynaklarının (buhar, basınçlı hava, yakıt gibi) sarfiyatını azaltmak,
7. İşçiye daha fazla ücret ödeyerek onun moralini yükseltmek ve daha iyi bir yaşam standardı sağlamak.
Özendirici ücret sistemleri ile sağlanabilecek üç ana amaç vardır :
1. Ortalama çalışma hızını ve işçilerin etkenliğini artırmak,
2. Çalışma yöntemlerini geliştirmek,
3. İşbirliğini ve ortak çıkar duygusunu geliştirmek.

Ana özelliği, kazançların doğrudan çıktıyla veya üretim miktarıyla ilgili olmasıdır.Teşvik edici sistem,ödülü başarıya bağlayan tüm ödeme ve yan ödemeleri içerir.Dar anlamda ise;ücretleri doğrudan veya dolaylı olarak bireylerin verimlilik standardına tüm örgütün verimliliğine yada karlılığına bağlayan ücretlendirmeyi açıklamak için kullanılmaktadır.

Tüm bireysel ve grup teşvik planları, üretim işleri için saate göre veya günlük bir ücreti garanti etmek durumundadır.



Bireysel Teşvik Planları

Amaç; birim maliyetleri azaltmak ve standart kaliteyi korumaktır. Bireysel teşvik planlarının etkinliği artırmaya yardımcı olacak biçimde tasarlanmasının ifade edilmesi gerekir. Teşvik edici planlar,iş yöntemlerinde işgörenler açısından kabul edilebilir değişiklikler yapmaya ve zaman ve hareket etüdleriyle ve iş basitleştirilmesiyle elde edilmiş etkinlikleri korumaya yardımcı olur.

Grup Teşvik Planları

Bireysel işgörenlerin katkılarını ayırt etmenin güç olduğu veya grup işbirliğine bağlı bulunduğu zamanlarda kullanılmaktadır. Üretim daha fazla otomasyona dayandıkça, takım çalışması ve işgörenler arasında eşgüdünün daha fazla önem kazandıkça ve üretim işiyle dolaylı olarak meşgul olanların katkıları artıkça, grup teşvik planları daha fazla popüler olmaktadır.

Fabrika Çapında Verimlilik Planları

Teşvik edici özelliği, işçilik maliyetlerindeki tasarruflardan yola çıkılarak hesaplanan bir prim ödenmesi öngörmektedir.

Kar`a Katılım Planları

İşletmeler kar paylaşma planları için bir seri amaç ileri sürmektedir. Bu amaçlar;
a.İşçi ve işveren arasında bir ortaklık duygusunu teşvik etmek ve işçilerin ilgisini işletmenin amaçlarına yöneltmek
b.İşverenleri doğrudan ek çabalarda bulunmaya ve işletme karlarını artırmaya yönlendirmek
c.İşgörenlerin finansal güvencelerini artırmak

Üç genel tipte karı paylaşma planı vardır.
1.Karın dağıtılacak kısmının doğrudan hemen dağıtılması
2.Karın dağıtımının ileri bir tarihe bırakılması
3.Her ikisinin birlikte kullanılması

Bazı Çalışma Grupları İçin Teşvik Edici Ödemeler

1)Satış yöneticisi için teşvik edici ödemeler: Teşvik edici ödemeler satışla ilgili işlerde çok geniş bir uygulama alanı bulmaktadır. Satış elemanlarına bu amaçla almakta oldukları ücretlerine ek olarak gerçekleştirdikleri satış miktarına göre belirli bir oranda komisyon verilmektedir.
Satıcılar için bir mali teşvik edicilerin geliştirilmesi oldukça zordur. Çünkü satıcıların başarısı çok kere dış etmenlerden etkilenir. Ekonomik ve mevsimler koşullar, satış rekabeti ve tüketici taleplerindeki değişiklikler, satışların parasal hacmini etkileyebilen dış etmenler arasındadır.

2)Yöneticiler için teşvik edici ödemeler: Yöneticilik ücretleri, işletmelerin satış hacmi ve karlılık durumuyla yakından ilgilidir. Satış hacmi çok geniş ve kar oranı gittikçe artan işletmelerde,diğerlerine oranla yöneticilerin ücretleri de yüksek olmaktadır.Teşvik edici ödemelerde normal ücretlerine bir ek olarak yapılır.Bu ek gelirin saptanması,işletmenin karlılık durumuyla ilgilidir.

Yöneticiler için sağlanan bu teşvik edici planların amaçları

1.Karların ve yatırımın geriye dönüşünün iyileştirilmesi
2.Maliyetlerin azaltılması
3.Daha büyük bireysel ve grup çabasının başarılması
4.İşletme birimleri arasında işbirliği
5.İşletmenin büyümesinin tatmin edici bir biçimde gerçekleştirilmesidir.


Yönetici teşvik planlarında ödeme yöntemleri

1.Prim ödemeleri
2.Hisse senedi verilmesi
3.Fantom hisse senedi planları

Yapıcı Sendika Ücret Sistemi
Bu yöntem standart imalat zamanlarının, iş ve zaman etütleri ile tespit edilemediği ; eski yapılan miktarların ortalamasının standart olarak kabul edildiği durumlarda kullanılabilir.
Bu sistemde iki durum söz konusudur:
&#8226; İşçinin esas ücreti garanti edilir. Eski yapılan üretim miktarına ulaşılana kadar, esas ücret ödenir
Buna göre;
İşçi kazancı; K = T * Ü S , TL` dir.
&#8226; Fiili üretim miktarı, standart üretim miktarından fazla ise, toplam prim, meydana getirilen standart saatler toplamı ile, fiili çalışma süresi arasındaki farkın, saat ücreti ile çarpılmasıyla bulunur. Bu şekilde hesaplanan toplam pirimin tablo 7` de ki oranlarda işçiye, nezaretçiye ve sendikaya pay edilir.

Yapıcı sendika ücret sisteminde verime göre prim yüzdeleri
Bu ücret ödeme sisteminde toplam prim ;
P = ( TS * T ) * ÜS , TL` dir.
Buna göre işçi kazancı;
K = T * ÜS + Pİ * ( TS &#8211; T ) * ÜS , TL` dir.

Modern Sendika Ücret Sistemi
Bu ücret sistemi; imalat metotlarının geliştirildiği, standart yapım zamanlarının, iş ve zaman etütleriyle, titiz bir şekilde tespit edildiği durumlarda kullanılır.
Bu ücret sistemi yapıcı sendika ücret sisteminin yüzde yüz verimdeki uygulamasıdır.
Bu sistemde de iki durum söz konusudur:
&#8226; İşçinin esas ücreti garanti edilir. Verim yüzde yüze ulaşılana kadar, esas ücret ödenir. Fiili üretim miktarı standart üretim miktarının düşükse;
İşçi kazancı; K = T * Ü S , TL` dir.
&#8226; Yüzde yüz verimden sonra, başka bir deyişle fiili üretim miktarı, standart üretim miktarından fazla ise, toplam prim, meydana getirilen standart saatler toplamı ile, fiili çalışma süresi arasındaki farkın, saat ücreti ile çarpılmasıyla bulunur. Bu şekilde hesaplanan toplam pirimin tablo 7` de yüzde yüzlük verim oranlarında işçiye, nezaretçiye ve sendikaya pay edilir.
Bu ücret ödeme sisteminde de toplam prim ;
P = ( TS * T ) * ÜS , TL` dir.
Buna göre işçi kazancı ;
K = T * ÜS + 0,8 * ( TS &#8211; T ) * ÜS , TL` dir.

Kişi ücretinin belirlenmesinde izlenen yol
Bu ücret ödeme sisteminde toplam prim ;
P = ( TS * T ) * ÜS , TL` dir.
Buna göre işçi kazancı ;
K = T * ÜS + Pİ * ( TS &#8211; T ) * ÜS , TL` dir.

 

[Karcemackers]

Paylasım icin tesekkurler.

 

[zeyn0]

Rica ederim.

 

[dayibey58]

Paylaşım için teşekkürler