Yönetim

YÖNETİM

1. YÖNETİMİN TANIMI, ANLAMI VE KAPSAMI

İnsanlar fiziksel, biyolojik ve psikolojik sınırlamalardan ötürü amaçlarına ulaşabilmek için
başkalarıyla işbirliği yapmayı ve amaçlarına bu şekilde ulaşmayı zorunlu görürler. Sosyal ve ekonomik
yaşamın farklı alanlarında gerçekleştirilen bu tür grup çalışmalarının etkin ve verimli bir şekilde başarıya
ulaşabilmesi “yönetim” kavramını öne çıkarmaktadır.i

1.1. Yönetimin Tanımı ve Anlamı

Yönetimin herkesin üzerinde hemfikir olduğu ortak bir tanımı yoktur. Yönetim dendiğinde bazen
bir süreç, bazen bu sürecin unsurları olan organlar (kişiler ve gruplar) anlaşılmakta bazen de yönetime
belirli bir bilgi topluluğu olarak yaklaşılmaktadır.ii Diğer bir deyişle yönetim, evrensel bir süreç, eski bir
sanat ve gelişmekte olan bir bilimdir.iii Yönetimin sanat yönü, yönetsel eylemlerde yöneticinin doğuştan
taşıdığı yaratıcılık ve önderlik yeteneklerinin oynadığı role işaret etmektedir.iv Yönetim ile ilgili birkaç
tanım vermek gerekirse;
Yönetim, belli bir amacın gerçekleştirilmesi için, işletme faaliyetlerinin planlanması, örgütlenmesi,
yönlendirilmesi ve denetlenmesiv olarak tanımlanabilir.
Yönetim, bir amaca ulaşma yolunda girişilen işlerin ve faaliyetlerin toplamıdır.vi
Yönetim, örgüt amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme,
yöneltme, eşgüdümleme ve denetim işlevlerinin yerine getirilmesidir.vii
Yönetim, başkaları vasıtasıyla iş görmektir.viii
Yönetim belli bir amaca başkalarıyla birlikte ulaşma, başka bir deyişle, başkalarına iş yaptırma,
onların yardımını sağlamaix sürecidir.
Yönetim işini yapan, diğer bir deyişle örgütün amacına ulaşması için başkalarına iş yaptıran kişiye
de yönetici adı verilir.x Yönetim işini meslek edinen kişilere profesyonel yönetici denir. Profesyonel
yöneticiler, yönetim işini kendilerine meslek edinerek işletmenin sahibi haline gelmeden girişimcinin
yaptığı her işi yapan ve bu hizmetleri karşılığında aylık alan kimselerdir. Bir profesyonel kişi olarak
yöneticinin başarısı, işletmeyi amaçlarına ulaştırması ile ölçülecektir. Yöneticinin bu başarısı büyük ölçüde
örgütteki diğer kişilerin başarısına bağlıdır.xi
1.2. Yönetimin Özellikleri
Yönetimin başlıca özellikleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir:xii Yönetim, her şeyden önce, insanlarla
ilgili bir süreçtir. Yönetenin insan olmasına karşın, yönetilenin (otomobil gibi) bir araç olduğu durumlarda
“sürme” eyleminden; hayvan olduğu durumlarda ise, “gütme” eyleminden söz edilebilir. Yönetim bir grup
süreci olup sosyal bir niteliğe sahiptir. Dolayısıyla, tek kişinin olduğu yerde yönetimden söz edilemez.
Yönetim amaçlı ve diğer insanların işbirliğini gerektiren bir faaliyettir. Yönetim hiyerarşik bir özelliğe sahip
olup, en azından yönetici (üst) ve yönetilen (ast) olmak üzere iki basamak söz konusudur. Yönetim
evrensel bir özelliğe sahiptir. Yönetimde tek başlılık söz konusudur. Yönetimde organlar, bölümler vs. tek
3
kişinin gözetimi altındadır. Yönetim yöneticilerin karar verdiği, yönetilenlerin ise bu kararları uygulamaya
geçirdiği iki yönlü bir süreçtir. Yönetim iletişime dayalı bir faaliyettir. Yönetim ussal/akılcı (rasyonel) bir
süreçtir. Yönetim faaliyeti, ekonomikliği, etkinlik ve verimliliği temel alır. Yönetim bir bilim olduğu kadar,
yöneticinin farklı yol ve yaklaşımlar izlemesine olanak veren bir sanattır.
Yönetim sürecinde rol alan gruplar açısından ele alındığında ailesel yönetim, siyasal yönetim ve
profesyonel yönetim olmak üzere üç farklı yönetimden söz edilebilir. Bir işletme yönetiminde, sahipliğin,
temel politik karar organlarının ve hiyerarşik yapının önemli bir kısmının belli bir ailenin üyelerinden
oluşması halinde ailesel yönetimden; belirli bir siyasal eğilimdeki kişilerden oluşması halinde, siyasal
yönetimden ve uzmanlık ve yetenek esasına göre seçilen kişilerden oluşması halinde ise, profesyonel
yönetimden sözedilmektedir.xiii Gerek ailesel gerekse siyasal yönetim türünün subjektif
değerlendirmelere açık ve büyük ölçüde rasyonellikten uzak olduğuxiv düşünüldüğünde profesyonel
yönetimin yönetimde ağırlıklı olarak kullanılması gerektiğixv söylenebilir.
1.3. Yönetim ve Örgüt Kuramları
Fiziğin değişmeyen (yer çekimi gibi) bazı kanunları olduğu gibi yönetim ve örgütünde değişmeyen
kanunları vardır. Bu nedenle de, nasıl uzay aracı inşa etmek isteyenler önce Newton’u çalışıyorlarsa, örgüt
inşa etmek isteyenlerinde Taylor’u ve Fayol’u çalışmakla işe başlamaları gerekmektedir. Gelecek daima
geçmişten miras kalanlar üzerine kurulup gelecektir.xvi Bu nedenle burada yönetim ve organizasyon
düşüncesinin tarihsel gelişimi kısaca hatırlatılacaktır.
Yönetimin bilimsel bir çalışma alanı olarak ele alınmaya başlanması, 18. yüzyılın sonlarında
Avrupa’ya yayılan Endüstri Devrimi sonrasına denk gelmektedir.xvii Yönetim düşüncesinin tarihsel gelişimi
dört dönemde incelenebilir: 1880’den önce yaşanan “bilimsel yönetim öncesi dönem”, 1880-1930 yılları
arasında yaşanan “bilimsel yönetim dönemi”, 1930-1950 yılları arasında yaşanan “insan ilişkileri dönemi”
ve 1950’den günümüze kadar geçen sürede yaşanan “arıtma-uzatma ve sentez dönemi.”xviii Biz burada
yönetim ve organizasyon düşüncesinin tarihsel gelişimini yine dört dönemde ele alacak ve bu dönemleri;
1. Klasik (geleneksel) yönetim düşüncesi, 2. Neo-klasik yönetim düşüncesi, 3. Modern yönetim düşüncesi
ve 4. Post-modern yönetim düşüncesi olarak isimlendireceğiz.
1.3.1. Klasik Örgüt Kuramı
Klasik (geleneksel) örgüt kuramı temelde biçimsel örgüt yapısının belirlenmesi üzerinde
odaklanmıştır. Kuramın temel taşları, verimliliği arttırıcı bir faktör olarak “işbölümü ve uzmanlaşma”,
“bölümlere ayırma”, “emir-komuta birliği”, “hiyerarşik yapı”, “denetim alanı”, “amaç birliği”, “yetki ve
sorumlulukların denkliği” ve “yetki devri” ilkeleridir.xix
Kuram, belirlenen ilkelere uyulması durumunda, her yerde, her zaman ve her örgütte etkinlik ve
verimlilik sağlayabilecek “en iyi örgüt yapısı”na ve “en iyi yönetim tarzı”na ulaşılacağını iddia etmektedir.
Mekanik bir örgüt yapısı öngörerek insan faktörünü ikinci plana iten kuram, insanın rasyonel hareket eden
ve verilen emirlere uyan pasif bir üretim faktörü olduğunu ve kapalı sistem anlayışını benimsemiştir.xx
Klasik kuram üç temel yaklaşımdan oluşmaktadır: Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, Genel Yönetim Yaklaşımı ve
Bürokratik Yönetim Yaklaşımı.xxi
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı: Klasik kuram içinde yer alan “Bilimsel Yönetim Akımı” daha çok
örgütün alt kademelerinde, işyeri düzeyinde, işlerin incelenmesi, standartların geliştirilmesi, ücret
sistemlerinin oluşturulması gibi konularda bazı ilkeler ortaya koymuştur.xxii Bilimsel yönetim, işgörenlerin
4
bireysel yargısının yerine bilimin ikame edilmesini, işgörenlerin kendilerini rastgele seçip geliştirmeleri
yerine, işgörenlerin tek tek bilimsel olarak seçilip geliştirilmesi gerektiğini savunmuştur.xxiii
Akımın öne çıkan ismi Frederick Winslow Taylor yönetimin temel hedefinin, tüm çalışanların tek
tek maksimum refahını sağlamaya bağlı olarak işverenin maksimum refahını sağlamak olması gerektiğini,
bunun ise, ancak maksimum verimlilikle elde edilebileceğini ileri sürmektedir. Taylor zaman ve hareket
etütleriyle tembellik ve verimsizlikle mücadele edilebileceğini vurgulamakta ve örneğin herhangi bir işle
uğraşan kişilerin gereksiz hareketlerinin ortadan kaldırılıp, yavaş ve verimsiz hareketlerinin hızlılarıyla
değiştirilmesi yoluyla büyük bir zaman kazanımı ve dolayısıyla da üretim artışı sağlanabileceğini ileri
sürmektedir.xxiv
Taylor bilimsel yönetimin zihinde başlayan bir devrimle gerçekleştirilebileceğini ve zihni devrimin
işgörenin işine, kendisine ve işverenine olan bakış açısında büyük bir değişim gerçekleştirmesi
gerektirdiğini belirterek bunun bilimsel yönetimin var olması için gerek şart olduğunu söylemektedir.xxv
Bilimsel yönetim yapılan her iş veya bir işin parçalarının gerçekleştirilmesi için "tek bir doğru yolun
olduğu" tezi üzerinde yoğunlaşmış ve maden kürekleyen işgörenlerin en fazla taşımayı nasıl
gerçekleştireceğini uygulamalı olarak test etmiştir.xxvi
Yönetim Süreci Yaklaşımı: Yönetim Süreci Yaklaşımı, Fransız mühendis Henry Fayol tarafından
ortaya atılmıştır. Yaklaşım örgüte bir bütün olarak bakmış ve örgüt dizaynı ve yönetimi ile ilgili
ilkeler ortaya koymaya çalışmıştır. Fayol, bugün işletmenin işlevleri olarak kabul edilen işlevleri
günümüzdekine çok yakın bir şekilde; “teknik faaliyetler” (üretim faaliyetleri), “ticari faaliyetler”
(alım, satım vb.), “finansal faaliyetler” (para bulma ve kullanma), “muhasebe faaliyetleri” (kayıtların
ve istatistiklerin tutulması), “güvenlik faaliyetleri” (işyeri ve işgörenlerin korunması) ve “yönetim
faaliyetleri” şekilde sıralamıştır. Yönetime bir süreç olarak bakan Fayol, yönetimin işlevlerini de
isabetli bir şekilde; planlama, örgütleme, yürütme, eşgüdümleme ve denetim olarak ortaya
koymuştur. Fayol geliştirmiş olduğu ilkelerin uygulanması halinde örgütlerin başarıya ulaşacağını
ileri sürmüştür. Bu ilkelerden bazıları aşağıdaki şekilde sıralanabilir:xxvii
İşbölümü: İş bölümünün amacı aynı çaba ile daha çok ve daha iyi üretmektir.
Yetki ve sorumluluk: Yetki, emir verme hakkı ve tam itaat edilme gücüdür. Sorumluluk
yetkinin bir sonucudur. Nerede yetki kullanılıyorsa, orada sorumluluk doğar. Yöneticinin önemli bir görevi,
yetki ve sorumluluk arasındaki dengeyi kurmaktır.
Disiplin: Disiplin işlerin iyi yürümesi için ve işletmenin başarılı olması için gereklidir.
Emir-komuta birliği: Her işgören sadece bir yöneticiden emir almalıdır. Eğer bu ilke ihlal
edilirse; yetkinin altı oyulmuş, disiplin tehlikeye sokulmuş, düzen bozulmuş ve istikrar tehlikeye atılmış
demektir.
Yönetim birliği: Aynı amaca dönük faaliyetler bir plan çerçevesinde bir yöneticiye
bağlanmalıdır. Bu, eylem birliği sağlamanın, eşgüdümlemeyi kolaylaştırmanın ve çabaları odaklamanın
temel koşuludur.
Bireylerin menfaatlerinin genel menfaatlere göre ikincil durumda
olması: Bir işletmede bir bireyin ya da grubun menfaatleri işletme menfaatlerinin üzerine geçemez.
Ücret: İşgörenlerin ücretlendirilmesi onlardan elde edilen hizmetlerin fiyatıdır. Bu fiyat ve
fiyatlandırma adil olmalı ve işgörene ve işletmeye tatmin sağlamalıdır.
5
Merkezileşme: Bir örgütte ne ölçüde merkezileşme (ya da merkeziyetçilikten uzaklaşma)
olduğunun anlaşılabilmesi için astların rollerinin artıp artmadığına bakılmalıdır: Astların rollerinin önemini
arttırmaya yarayan her şey merkeziyetçilikten uzaklaşma, astların rollerinin önemini azaltan her şey ise,
merkezileşmedir.
Yetki Hiyerarşisi: Yukarıdan aşağıya doğru yöneticilerin yetkileri azalır.
Düzen: Her şey / herkes için bir yer ve her şey / herkes kendi yerinde.
Adalet: İşgörenlerin potansiyelini örgüte aktarabilmesi için, adalet şarttır.
İşgörenlerin işlerinde sürekliliği: Sık iş veya işgören değiştiren kimseler süper bile
olsalar işinde sürekli kalan orta halli kimselere göre daha az başarılı olurlar.
Girişim / teşebbüs: Bir plan düşünüp o planın başarıyla gerçekleşmesini sağlamak, zeki
insanın tecrübe etmesi gereken güçlü bir tatmindir.
Ortak düşünce ve birliktelik duygusu: Birlik olmak güçtür ve yöneticiler bu
atasözüne kulak vermek zorundadırlar. Düşman kuvvetlerini zayıflatmak için bölmek akıllıcadır; fakat
birisinin kendi güçlerini bölmesi, işletme için çok büyük bir tehlikedir.
Bürokrasi Yaklaşımı: Max Weber, insanların duygusallıklarından ve öznelliklerinden
etkilenmeyecek ve makine gibi işleyecek bir örgüt tasarlamaya çalışmıştır. Alman sosyolog Max Weber’in
1900’ün başlarında ortaya attığı “Bürokratik Örgüt Modeli” temelde aşağıdaki özelliklere sahiptirxxviii:
Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü,
Açık ve seçik olarak belirlenmiş hiyerarşik bir yapı…
Her kademede işlerin nasıl yapılacağı ile ilgili olarak ayrıntılı ve soyut ilkeler ve yöntemler
geliştirilecektir.
Gayrişahsi ilişkiler; ilişkilerin kişisel ve hissi temele oturtulmadan, mevkinin gerektirdiği şekilde
yürütülmesi.
Teknik yetenek esasına dayanan işgören seçimi ve terfi sistemi,
Yasal yetkinin uygulanması; kullanılan yetki işgal edilen örgüt kademesinden kaynaklanan bir yetki
olmalıdır.
1.3.2. Neo-Klasik Örgüt Kuramı
Neo-klasik (Davranışsal) kuram, klasik kuramın eksik yönü olan insan unsurunu incelemiştir. Klasik
kuramın temel ilkelerini test etmek amacıyla gerçekleştirilen araştırmalarda (Hawthorne Deneyleri),
fiziksel koşullardaki iyileşmenin verimliliği arttıracağı görüşü doğrulanmamıştır. Verimliliği etkileyen en
önemli faktörün, insan faktörü olduğu, örgütün sosyal bir sistem olduğu ve insanın da bu sistemin en
önemli unsuru olduğu anlaşılmıştır. Kuram, temelde bir örgüt yapısı içinde çalışan insan unsurunu
anlamayı, onun yeteneklerinden azami ölçüde yararlanabilmeyi, yapı ve insan davranışları arasındaki
ilişkileri incelemeyi, örgüt için ortaya çıkan sosyal grupları ve özelliklerini anlamayıxxix bu sayede örgütün
etkinliğini arttırmayı hedeflemiştir. Kuramın ağırlıklı olarak üzerinde durduğu konular arasında insan
davranışı, kişilerarası (beşeri) ilişkiler, grupların oluşması, grup davranışları, informel örgüt, algı ve
tutumlar, güdüleme, önderlik, örgütlerde değişim ve gelişim yer almaktadır.
6
Neo-klasik yönetim düşüncesinin en önemli araştırması Hawthorne Araştırmalarıdır. Bu
araştırmalar Harvard Üniversitesi’den F. Roethlisberg ve Elton Mayo önderliğinde bir grup bilim adamının
Western Elektrik Şirketi’nin Chicago’nun banliyösü olan Cicero’daki Hawthorne fabrikasında yaptıkları
çalışmalardan oluşmaktadır. Araştırmacılar fabrikada ışıklandırma, ısıtma, yorgunluk ve fiziksel yerleşim
düzeninin işgörenlerin verimliliği üzerindeki etkilerini araştırmak ve incelemek üzere işe başlamışlar.
Araştırmacılar “ışıklandırma, ısıtma, dinlenme zamanları gibi iyileştirmelerin derecesi arttıkça verimlilik de
artacaktır” yönündeki hipotezleri doğrulanmayınca, araştırmanın yönünü değiştirmişlerde hipotezlerini
“verimlilik artışı, işgörenlerin güdülenme düzeyi, uygulanan nezaret şekli, iş tatmini ve kendi aralarındaki
ilişkiler tarafından belirlenir” diğer deyişle, sosyal etmenlerce açıklanabilir şeklinde değiştirmişlerdir. Yeni
hipotez doğrulandığı için, araştırmacılar örgütün sosyal bir sistem olduğu ve insan unsurunun bu sistemin
en önemli unsuru olduğu gerçeğinin altını çizmişlerdir. Diğer bir deyişle, bu araştırmalar sonucunda, örgüt
içindeki grupların ve gruplar içerisindeki kişilerin sahip oldukları inançların, alışkanlıkların, amaçların,
değerlerin ve geleneklerin verimlilikte etkili olduğu anlaşılmıştır.xxx
Neo-klasiklerin örgütlerdeki insan ilişkileri konusunda yapmış oldukları çalışmalar, örgütlerin yapı,
sistem, güç, politika ve kültür gibi yönleriyle ilgili yeni çalışmaların yapılmasını hızlandırmıştır.xxxi
1.3.3. Modern Örgüt Kuramları
Modern (çağdaş) örgüt kuramının iki önemli yaklaşımı söz konusudur: Sistem Yaklaşımı ve
Durumsallık yaklaşımı. Modern örgüt kuramları, klasik ve neo-klasik kuramların ihmal ettiği “çevre”
boyutunu da analize dahil etmişlerdir. Diğer bir deyişle, örgüte açık sistem olarak yaklaşmışlardır.
Sistem, aralarında belirli ilişkiler bulunan ve bir bütünü oluşturan elemanlar topluluğu olarak
tanımlanabilir. Sistem basit olarak girdi (input), süreç ve çıktı (output) unsurları ile dış çevre ve geriye
doğru bilgi akışı unsurlarını kapsar. Sistemler içinde bulundukları çevre ile ilişkili olup, aralarında enerji,
bilgi ve materyal alışverişi varsa, açık sistem, dış çevre ile böyle bir ilişkisi yoksa kapalı sistem olarak
adlandırılır. Biyolojik ve sosyal sistemler açık sistemlerdir. Mekanik sistemler ise, kapalı sistemlerdir.xxxii
Sistem yaklaşımı örgütü çeşitli parçalar, süreçler ve amaçlardan oluşan bir bütün olarak
inceler.xxxiii Sistem yaklaşımı olaylara “bu sistemin önemli parçaları nelerdir?” “Bu parçaları birbirine
bağlayan ve birbirine uyumunu sağlayan başlıca süreçler nelerdir?” “Sistemin gerçekleştirmek istediği
amaçlar nelerdir?” şeklinde bakmakta ve açık bir sistem olarak işletmenin kendi alt sistemleri arasındaki
ilişkilere ve işletmenin üst sistemi olan çevresiyle arasındaki ilişkilere ve etkileşimlere
yoğunlaşmaktadır.xxxiv
Durumsallık yaklaşımı, her zaman her yerde geçerli “evrensel” genel yönetim ilkelerine göre örgüt
yapısını oluşturmak yerine, içinde bulunulan çeşitli zaman, durum ve koşullarda farklı yapılar ve farklı
yönetim uygulamalarının gerekli olduğunu savunmaktadır. Örgüt yapısı ve yönetim tarzı bağımlı değişken,
koşullar ise bağımsız değişkenlerdir. İncelenen bağımsız değişkenler arasında, yapılacak işin niteliği,
kullanılacak teknoloji, personelin niteliği, amaçlar, müşteriler, rekabet, pazar koşulları vb. sayılabilir.xxxv
1.4. Yönetimin İşlevleri
Yönetimin işlevleri birçok kaynaktaxxxvi:
Planlama,
Örgütleme (organizasyon),
7
Yöneltme (yürütme, icra, emir-komuta),
Eşgüdümleme (koordinasyon) ve
Denetim (kontrol) olarak geçmektedir.
Yönetim sürecini oluşturan işlevler örgütün tüm basamaklarındaki yönetim faaliyetinin özünü
oluşturmaktadır.xxxvii Bazı yazarlar bu beş işleve “yönetici yetiştirme” işlevinin de eklenmesi gerektiğini
belirtmektedirler.xxxviii Bugünün küresel iş çevresinde, ürünler ve hizmetler, teknolojiler, pazarlar, rakipler
ve müşteriler sürekli değişmektedirler. Durmadan değişen iş çevresine cevap verebilmek için her
seviyedeki işgörenin bir takım yeni bilgi ve yeteneklerle donatılması gerekmektedir. Bir işletmenin temel
rekabet üstünlüğü, kendini yenileyebilen insan kaynaklarına sahip olmasından geçer.xxxix
1.5. YönetimKademeleri ve Yönetici Becerileri
Yönetim kademeleri üst, orta ve alt kademe olarak üç başlık altında ele alınabilir. Üst kademe
yöneticileri arasında yönetim kurulu başkanı ve üyeleri, genel müdür ve yardımcıları ve genel koordinatör
gibi kişiler yer alır. Orta kademe yöneticileri arasında, bölüm yöneticileri, fabrika müdürleri, daire
başkanları, şube yöneticileri ve idare amiri gibi kişiler yer alırlar. Alt kademe yöneticileri arasında ise, şef,
amir, nezaretçi, formen, ustabaşı, usta, baş kalfa vb. ünvanlara sahip kişiler yer alırlar.xl
Yöneticilerin sahip olmaları gereken beceriler ise temelde “teknik beceriler”, “beşeri ilişkiler
becerisi” ve “kavramsal beceriler” olarak üç türde ele alınabilirler. Teknik bilgi, muhasebe, finans,
pazarlama gibi işlevsel alanlarla ilgili derinlemesine bilgiyi ifade eder. Beşeri ilişkiler becerisi ise, problem
çözme becerisi, planlama yapma, yöneltme ve eşgüdümleme becerisi, iletişim becerisi gibi becerilerdir.
Kavramsal beceriler ise, işletmeyi bir bütün olarak görebilme, işletmenin çeşitli bölümlerini
bütünleştirebilme, işletme ile çevresi arasında denge kurabilme, analiz ve sentez yapabilme, alternatifler
arasından en uygun olanı seçebilme ve işletmeye yön verebilme gibi becerilerdir.xli
Her ne kadar bu becerilere tüm yöneticilerin sahip olmaları gerekiyorsa da, bulundukları örgütsel
kademeye bağlı olarak yöneticilerin öncelikle sahip olmaları gereken beceriler farklılık göstermektedir.
Örneğin, üst kademe yöneticileri kavramsal becerilere daha fazla sahip olmak durumundadırlar. Çünkü
bunların temel görevi, işletmenin amaç, hedef ve politikalarını belirlemek ve işletmenin çevresindeki diğer
kuruluşlarla ilişkilerini sürdürmekxlii, diğer bir deyişle, örgüte yön vermektir. Üst kademe yöneticilerinin
örgütlerini günümüzün çalkantılı rekabet ortamında küresel ölçekte etkin, etkili ve rekabetçi yapma
görevleri onları iyi birer stratejist olmaya, küresel ölçekte fırsatları yakalayabilme yetisi kazanmaya,
yaratıcı ve girişimci olmaya zorlamaktadır.xliii Örneğin, orta kademe yöneticileri daha çok beşeri ilişkiler
becerisine sahip olmak durumundadırlar. Çünkü bunlar, örgütün değişik bölümlerini ve bu bölümlerdeki
faaliyetleri eşgüdümleme ve düzenlemenin yanı sıra, tepe yönetimiyle alt yönetim basamakları arasında
da bir köprü işlevi görmektedirler.xliv Alt kademe yöneticileri ise, daha çok teknik bilgiyle donanmak
zorundadırlar. Çünkü bunlar günlük teknik faaliyetleri yürütmekle sorumlu kimselerdirler.xlv
Genel olarak tüm yöneticilerin sahip olmaları gereken özelliklerden bazıları aşağıdaki şekilde
özetlenebilir:
İyi bir yöneticinin insanları tanıması, objektif olması ve objektif kalması, kendine güven duyması,
yerinde kararlar alabilmesi, insiyatif sahibi olabilmesi, sorumluluk duygusuna sahip olabilmesi ve güçlü bir
iradeye sahip olması önemlidir.xlvi
8
Yöneticilerin artık hiyerarşik güçden daha çok kişisel temellere dayalı güce önem vermeleri
gerekmektedir. Yöneticilerin iş başarma kabiliyetleri onların örgütteki hiyerarşik yükseklikten daha çok,
ilişkide bulundukları networklerin sayısına bağlıdır.xlvii
Yöneticilerin işletme kimliğini ve imajını oluşturma yönünde aktif rol alması; girişimciliği,
yaratıcılığı teşvik eden bir örgüt kültürü oluşturması ve kişisel bütünlük ve dürüstlüğüyle diğerlerine örnek
olması gerekmektedir.xlviii
Yöneticiler farklı paydaşların/çıkar gruplarının rekabet halindeki amaçlarını dengeleyebilmek,
sorunlara alternatif çözümler üretebilmek ve çatışan taraflar arasında arabuluculuk görevi üstlenebilmek
için bir politikacı ve diplomat gibi hareket etmek durumundadır.xlix
Yöneticiler küresel düşünüp yerel hareket edebilmeli; kültürel, politik, demografik ve iş
iklimlerindeki farklılıkları ve bu farklılıkların iş ilişkilerine yansımalarını görebilmeli; teknoloji transferini
anlamalı; benchmarking vb. modern yönetim araç ve gereçlerini kullanabilmeli; taklitçilikten yaratıcılığa
geçebilmeli; rakiplerinden öğrenebilmeli; stratejik ortaklıklardan yararlanabilmeli; gelişmeye ve
geliştirmeye odaklanmalıdır.l
2. PLANLAMA
Bir gün Alice, yolun çatallaştığı bir yere geldiğinde, ağacın birinde bir Cheshire kedisi gördü. “Hangi
yoldan gideceğim?” diye sordu. Kedi onu bir soruyla yanıtladı: “Nereye gitmek istiyorsun?” “Bilmiyorum”
dedi Alice. “Öyleyse” dedi kedi, “hangi yoldan gideceğin de fark etmez.” (Lewis Carroll, Alice Harikalar
Diyarında).
Planlama, amaçların ve bu amaçların elde edilebilmesi için gerekli olan eylemlerin belirlenmesi
sürecidir. Geniş çapta zihinsel bir faaliyet olan planlama, yönetimin ilk ve en önemli işlevidir. Planlama
yapmayan bir işletme, boşuna çaba harcamaktan ileri gidemez.li Temelde bir karar verme faaliyeti olan
planlama, hem bireysel hem de örgütsel başarı için önemli bir yere sahiptir. Doğuştan getirdiğimiz en
önemli özelliklerimizden birisi, seçme özgürlüğümüz ve seçme gücümüz olup, geleceğimiz ve
mutluluğumuz, kendi seçimlerimizin bir sonucudur.lii
Yönetim süreci temelde “karar verme” ve “uygulama” olmak üzere iki aşamalıdır.liii Yöneticilerin
iyi birer uygulayıcı olmalarının yanı sıra, iyi birer karar verici de olmaları gerekir. Her iyi uygulama, iyi
kararlara dayalıdır. Einstein’a “dünyayı kurtarmak için 60 dakikanız kalsaydı ne yapardınız” diye
sorulduğunda, “55 dakikayı planlamaya, 5 dakikayı ise uygulamaya ayırırdım” demiştir.liv
Bir kararın etkinliği, isabet derecesine ve karar vericiyi amaca ulaştırabilme gücüne; verimli ve
ucuz olmasına, en az çaba ve giderle en iyi sonucu sağlamasına ve kararın alınıp uygulamaya geçirilinceye
kadar geçen sürenin kıvamlı bir nitelik taşımasına bağlıdır.lv
2.1. Planlamanın Tanımı ve Anlamı
Plan, geniş anlamda, tutulacak yol ve davranış biçimi olarak tanımlanabilir. Planlama ise, amaçlar
ile bu amaçlara ulaşmayı sağlayacak araç ve olanakların seçimi veya belirlenmesi olarak tanımlanabilir.lvi
9
Planlama bir süreç, plan ise bu sürecin sonucudur. Planlama; herhangi bir konu ile ilgili olarak NE,
NE ZAMAN, NASIL, NEREDE, KİM TARAFINDAN, NEDEN, HANGİ MALİYETLE ve HANGİ SÜREDE yapılacak
sorularına cevap vermeye çalışmayı ifade eder. Bu soruların cevapları ise, planı oluşturur.lvii
2.2. Planlama ve Plan Türleri
Planlar kapsadıkları zamana, tek veya sürekli olarak kullanılma durumlarına, kapsamlarına, ait
oldukları yönetim kademesine vb. kriterlere göre sınıflandırılabilirler.
Nitelikleri Açısından Planlar:
Nitelikleri açısından planlar, “stratejik planlar” ve “yönetsel planlar” olmak üzere ikiye ayrılırlar.
Stratejik planlar, işletmelerin gelecekte göstereceği gelişim ve büyümeyi ele alan, yapılacak köklü
değişiklikleri öngören planlardır. Yönetsel planlar ise, stratejik planlarda saptanan amaçlara ulaşmak
için işletmenin denetimindeki faktörlerin nasıl düzenleneceğini ele alan planlardır.lviii Yönetsel
planlar genellikle tekrara dayalı rutin işler için hazırlanırlar.
Süreleri Açısından Planlar:
Süreleri açısından planları kısa, orta ve uzun vadeli planlar olarak incelemek olanaklıdır. Kısa vadeli
planlar, bir yıldan daha az bir süreyi kapsayan planlardır. Orta vadeli planlar, beş yıla kadar uzanan
bir zaman dilimini kapsarlar. Uzun vadeli planlar ise, örgütün genel amaçları ve politikaları ile ilgili
kararları ve 5 yılı aşan bir zaman dilimini kapsayan planlardır.lix
KullanımBiçimleri Açısından Planlar:
Kullanım biçimleri açısından planları “tek kullanımlık planlar” ve “sürekli planlar” olarak incelemek
olanaklıdır. Tek kullanımlık planlar, bir kez yapılması söz konusu olan işlerle ilgili planlardır. Özel
programlar ve projeler buna örnek olarak verilebilir. Sürekli planlar ise, işletmenin ana politikası,
işletmenin genel politikaları, işletme bölümlerinin politikaları gibi sürekli planlardır.lx
Kapsamları Açısından Planlar:
Kapsamları açısından planlar, örgütün genelini ya da belli bölümlerini ilgilendiren planlar olarak
sınıflandırılabilirler. Genel planlar, tüm işletmeyi kuşatan planlardır. Bölümlerle ilgili planlar ise, sadece
belli bir bölümü ilgilendiren planlardır.lxi
İşletmelerde sıklıkla kullanılan plan türlerinden bazıları aşağıdaki şekilde özetlenebilir:
Vizyon:
Vizyon hangi temel değerlerin ve yeteneklerin korunacağı ve gelecekte hangi doğrultuda bir gelişme
izleneceği konusunda yol gösterici rol üstlenen bir plan olarak değerlendirilebilir. Vizyon, zihin gözüyle
gelecekteki bir durumu görmektir. Vizyon uygulamalı hayal gücüdür. Her şey iki kez yaratılır: İlki, zihinsel,
ikincisi ise fiziksel yaratıştır. İlk yaratış, vizyon, kişinin veya kurumun kendisini yeniden yaratması sürecidir.
Zihinsel hedefler, fiziksel olarak var olmasalar da gerçektirler. Tıpkı, icra edilmeyi bekleyen müzik notaları
veya inşa edilmeyi bekleyen bir ev projesi gibi.lxii
10
Misyon:
Misyon işletmenin nereye ulaşmak istediğinin elle tutulur, gözle görülür veya kavranabilir bir hale
sokulmuş halidir. Misyon, örgütün en önemli amaçlarını (spesifik, ölçülebilir ve zamanla sınırlandırılmış
olarak) temsil eder.
Politikalar:
Politikalar, yol gösterme ve belirlenmiş amaçlara ulaşmak için izlenecek yol ve genel planlardır.lxiii
Strateji:
Strateji bir işletmenin değer zinciri üzerinde doğru olarak, doğru yerde (doğru iş, doğru ürünler, doğru
pazar bölümleri ve doğru değer ilavesi yapan faaliyetler) konumlandırılması sanatıdır.lxiv Strateji değer
yaratma sanatıdır. Strateji bir işletmenin yöneticilerinin müşterilerine değer götürecek fırsatların
belirlenmesine ve bu değerlerin kârlı bir şekilde ulaştırılmasına izin verecek entelektüel bir çalışma planı,
kavramsal modeller ve idare etmeye ve yönlendirmeye yardımcı fikirler sunar. Bununla birlikte, stratejinin
başarıya katkı yapabilmesi işletmenin nerede olduğunun, rakiplerin nerede olduğunun, maliyetlerin ne
olduğunun ve nereye varmak istenildiğinin bilinmesini gerektirir.lxv
Program:
Herhangi bir hedefe ulaşmak için gerekli temel adımları, bu adımların her birinden sorumlu olacak birey
veya örgütü ve nihayet söz konusu adımların tamamlanmasında izlenecek sıra ve zamanlamayı gösterir.lxvi
Bütçe: Belirli bir çalışmanın öngörülen sonuçlarını sayılarla anlatan bir plandır.lxvii
Proje: Proje, genel bir programın birbirinden oldukça kesin bir biçimde ayrılan her bir
bölümüdür.lxviii
Genyöntem (prosedür): Bir politikayı uygulamak için, ayrıntılı olarak yapılması gereken işleri
belirten bir plan türüdür.lxix
2.3. Planlama Sürecinin Evreleri
Planlama sürecinin evrelerini dört başlıkta sıralamak olanaklıdır: 1. Amaçların belirlenmesi, 2.
Temel varsayımların belirlenmesi, 3. Alternatiflerin belirlenmesi ve karşılaştırılması ve 4. En uygun
alternatifin seçimi ve planın yapılması. Vizyonunu ve misyonunu netleştiren bir işletme buna bağlı olarak
stratejik planlarını ve programlarını daha sağlıklı olarak yapabilir. Gerek işletme geneli ve gerekse de
bölümler için yıl sonunda ulaşılması planlanan amaçlar netleştirilmelidir. Örneğin, satış miktarı, tutarı,
pazar payı, kâr, yeni ürün sayısı, personele verilecek eğitim saati gibi belirgin ve ölçülebilir amaçlar
netleştirilmelidir. Amaçlara ulaştıracak alternatifler yaratıcı bir şekilde belirlenmeli ve alternatifler
arasından en uygun olanı seçilerek uygulanmalıdır.lxx
Yöneticiler stok yönetimi, personel alımı gibi rutin, tekrarlanan türde olaylar için planlar yapıp
kararlar verdikleri gibi (programlanabilir kararlar), bir pazara girme ya da bir pazardan çekilme, farklı bir
sektöre girme gibi ender olarak karşılaştıkları farklı durumlar için de planlar yapıp kararlar vermek
durumunda kalabilirler (programlanamayan kararlar).lxxi
11
Kuşkusuz yöneticilerin plan yaptıkları, diğer bir deyişle karar verdikleri ortamın koşulları son
derece önemlidir. Yöneticiler bazen karşılarında hangi alternatiflerin olduğunu ve bu alternatiflerin hangi
koşullarla ilintili olduğunu tam olarak bildikleri “belirlilik koşulları” altında kararlar verebildikleri gibi;
karşılarındaki alternatiflerin neler olduğunu ve bu alternatiflerin getirilerinin ve götürülerinin ancak belli
olasılıklar dahilinde bilinebildiği “risk koşulu” altında da kararlar verebilmektirler. Ayrıca yöneticiler,
karşılarındaki alternatifler ve bu alternatiflerin özellikleri konusunda hemen hiçbir somut bilgilerinin
olmadığı “belirsizlik koşulları” altında da kararlar verebilmektedirler. Karar ortamının özellikleri belirlilik
ortamından, risk ve belirsizlik ortamına doğru kaydıkça, yöneticilerin kararlarının isabet derecesi de
düşecektir. Ayrıca, yöneticilerin en önemli kararları belirsizlik ortamında verdikleri de unutulmamalıdır.lxxii
2.4. Planlamanın Temel Yararları ve Sakıncaları
Planlama yöneticinin sistemli olarak geleceği düşünmesine, uzun dönemli bir bakış açısı
kazanmasına ve ani değişiklikler için hazırlıklı olmasına yardımcı olur. Planlama yöneticinin faaliyetleri
daha iyi eşgüdümlemesine ve yetki devrini daha sağlıklı gerçekleştirmesine de yardımcı olur.lxxiii
Planlamanın temel yararları arasında şunlar sayılabilir:lxxiv
Planlama zaman, işgücü vb. kaynakların boşa harcanma olasılığını azaltır.
Planlama yöneticilerin amaçlara / geleceğe odaklanmalarına yardımcı olur.
Planlama örgütsel çabaları düzenleştirmeye, eşgüdümlemeye yardımcı olur.
Planlama tüm olanakların amaca yönelip yönelmediğinin denetimini sağlar.
Planlama daha ussal kural ve ilkelerin geliştirilmesine yol açar.
Planlama yetki göçerimini kolaylaştırır.
Planlama denetimde kullanılacak ölçütleri ortaya çıkarır.
Bütün bu yararlarına karşın, yanlış kullanıldığında planlama zaman ve enerji kaybına yol açabilir;
yöneticinin gereğinden çok geleceğe yönelerek bugünü ihmal etmesine yol açabilir; Planın öngördüğü
zaman dilimi uzadıkça, planın isabet derecesi düşebilir; plan ve planlama çabası beraberinde değişime
direnci getirebilir; planlar uygulamacıların insiyatif alma ve girişimci olma yönlerini köreltebilir.lxxv Ayrıca,
planlama ile uğraşan kişi, hareket halindeki bir hedefe nişan almakta olduğundan, plan uygulamaya
konulduğunda tahminlerle gerçek durum arasında uyumsuzluklar doğabilir.lxxvi
2.5. İyi Bir Planda Bulunması Gereken Özellikler
Planlamada en büyük güçlük, geleceği tahminle ilgilidir. Planın amacına ulaşmasında tahminlerin
isabet derecesi büyük rol oynar. Planın değişen çevre koşullarına uyabilme yeteneği onun başarısını
belirleyen temel kriterlerden birisidir. Bunun yanı sıra, planın maliyeti katlanılabilir olmalılxxvii ve
uygulamayı kolaylaştırıcı özelliklere sahip bulunmalıdır. İyi bir planda bulunması gereken temel özellikler
aşağıdaki şekilde sıralanabilir:lxxviii
İyi bir plan açık, anlaşılır ve geçerli bir amaca yönelik olmalıdır.
İyi bir plan işletmenin çevresine uyum göstermesine olanak verecek esneklikte olmalıdır.
12
İyi bir plan hazırlanması ve uygulanması en az maliyetle gerçekleştirilebilir olmalıdır.
İyi bir plan optimal bir süreyi kapsamalıdır.
İyi bir plan işletmenin temel ilke ve standartlarına uygun olmalıdır.
İyi bir plan karşılaşılabilecek sorunları öngörmelidir.
İyi bir plan, işletmenin mevcut olanaklarıyla gerçekleştirilebilecek özellikte olmalıdır.
Planlamada kullanılabilecek yöntemler arasında simülasyon (benzetim) yöntemi, doğrusal
programlama yöntemi, korelasyon analizi, matematiksel modeller, karar ağaçları, delphi yöntemi,
senaryolar, PERT ve CPM gibi yöntemler sayılabilir.lxxix
3. ÖRGÜTLEME
Yönetimin var olabilmesi için her şeyden önce bir örgütün var olması gerekir. Bu yönüyle örgüt bir
“anatomi”, yönetim ise, “fizyoloji”dir.lxxx Diğer bir deyişle, örgüt yöneticinin içinde bulunduğu bir ortam
ve onun kullandığı bir araç durumundadır. Yöneticinin bu aracın özelliklerini ve hangi durumda etkin
olacağını bilmesi gerekir.lxxxi
3.1. Örgütün Tanımı ve Anlamı
Örgüt iki değişik anlamda kullanılabilir: Birincisi bir yapı, iskelet, önceden planlanmış ilişkiler
topluluğu anlamına gelen örgüt’tür. İkinci anlamda ise, bu yapının oluşturulması sürecini, bir dizi faaliyeti,
organize etme faaliyetini ifade etmektedir. Gerçekten örgütü: İş ile iş; iş ile insan ve insan ile insan
arasındaki ilişkilerdeki düzen ve düzenlemeler olarak görmek mümkündür.lxxxii
Örgütleme, planlama ile belirlenen amaçlara ulaşmayı sağlayacak bir yapıyı kurma ile ilgili
faaliyetler topluluğu olarak tanımlanabilir.lxxxiii Diğer bir deyişle örgütleme, işletme varlıklarının /
kaynaklarının ve işletme çalışanlarının bir amaca yönelik olarak belli bir düzene sokulması çabasıdır.lxxxiv
Örgütleme işlevinin temel öğesini işbölümü oluşturmaktadır. Örgütleme, işletmede yapılacak işleri, bu
işleri yapacak kişileri ve çeşitli ilişkileri kağıt üzerine döker ve bu unsurları belli bir sistem içinde işletme
amaçlarına yöneltir.lxxxv
3.2. Örgütleme Sürecinin Evreleri
Örgütler büyüdükçe yapılacak işlerin ve bu işleri görecek kişilerin seçimi; bunlara gerekli yetki ve
sorumlulukların verilmesi; işgörenler arasındaki ilişkilerin düzenlenmesi; maddi varlıkların temini ve
bunların tümünün örgütün amacına uygun bir biçimde yönlendirilmesi “teşkilatlanma” ya da
“örgütlenme” sorununu gündeme getirmektedir.lxxxvi
Örgütleme süreci temelde yapılacak işlerin belirlenmesi, işleri yapacak insanların ve bu insanlar
arasındaki yetki ve sorumluluk ilişkilerinin belirlenmesi ve işleri yapmaya yarayacak yer, araç ve
yöntemlerin belirlenmesilxxxvii şeklinde bir dizi faaliyeti gerektirmektedir. Diğer bir deyişle, örgütleme
sürecinin evreleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir:lxxxviii
Görülecek işlerin belirlenmesi, gruplandırılması ve pozisyonların oluşturulması;
13
İşgörenlerin belirlenmesi ve bu pozisyonlara atanması;
Pozisyonların/işgörenlerin yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi;
İşleri yapmada kullanılacak yer, araç ve iş yapma yöntemlerinin belirlenmesi.
3.3. Örgüt Yapısını Belirleyen Etmenler
Biçimsel örgüt yapısı oluşturulurken, örgütün gerçekleştirmeyi hedeflediği amaçların göz önünde
bulundurulmasında yarar bulunmaktadır. Örgütleme sürecinde cevaplandırılması gereken bir dizi önemli
soru vardır. Bu sorulara verilecek yanıtlar örgüt yapısını büyük ölçüde belirleyecektir. Örgütte ne ölçüde
uzmanlaşmaya gidilecektir? İşbölümü ve uzmanlaşmanın derecesi ne olacaktır? Örgütte biçimselleşme
derecesi ne olacaktır? Bir yöneticiye bağlı ast sayısı ne olacaktır? Örgütteki kademe sayısı ne olacaktır?
Yetkiler ne ölçüde örgütün tepesinde toplanacaktır? Örgüt ne ölçüde karmaşıklaşacaktır? Yatay olarak
bölüm sayısı ve coğrafi olarak şube sayısı vs. ne olacaktır? Hangi temele göre bölümler oluşturulacaktır?
Kurmay birimlere / kişilere, komite ve gruplara ne ölçüde yer verilecektir? Örgütteki iletişim biçimi nasıl
olacaktır?lxxxix
Kaynağı ister örgüt, isterse de astların kabulü olsunxc yetki, örgütsel işleyişin önemli bir
konusudur. Biçimsel örgütlerde “başkalarına işgördürme, belirli faaliyetleri yaptırma hakkı” olarak
tanımlanan yetkixci ast ile üst arasındaki hiyerarşiyi gösteren “komuta yetkisi”; kurmay personelin kendi
uzmanlık alanına giren konularda yöneticilere bilgi ve tecrübelerine dayalı olarak önerilerde bulunması ve
danışmanlık hizmeti vermesiyle ilgili “kurmay yetki” ve kurmay yetkinin bir türü olan “işlevsel yetki”xcii gibi
türlere ayrılarak incelenebilir.
Örgütün amaçlarına daha etkin ve verimli bir şekilde ulaşması için bazen yöneticilerin sahip
oldukları yetkileri astlarına göçermeleri de gerekebilir. Belirli görevlerin yapılması ve kararların alınması
için geçici veya sürekli olarak başkalarına yetki tanınmasına “yetki devri” adı verilmektedir.xciii Yetki devri,
yöneticileri rahatlatmanın yanı sıra, yeni yöneticileri yetiştirmenin de önemli bir aracıdır. Bununla birlikte,
yetki gelişigüzel devredilmemeli; yetki devredilecek kişiye güven aşılanmalı; devredilecek yetki ve görevler
iyi belirlenmeli; yetki devredilecek kişi iyi seçilmeli ve kendisine yardımcı olunmalıdır.xciv
Yetkinin olduğu yerde sorumlulukta vardır. Bir kişinin kendisine verilen iş ve görevleri yapması için
o kişiden hesap sorabilmesi ya da o kişinin kendisine verilen faaliyetleri başarma yükümlülüğüxcv olarak
tanımlanan sorumluluk, yetki kadar önemli bir diğer kavramdır. Örgütlemede yöneticilerin yetki ve
sorumluluklarının dengeli olmasına özen gösterilmelidir.
Örgütlerde karar verme yetkisinin astlara aktarılmayarak en üst düzeydeki birkaç kişinin elinde
toplanmasına merkezleşme / merkezileşme, yetkinin tek elde toplanmayarak alt düzeydekilere çeşitli
derecelerde aktarılmasına da merkezileşmeme denmektedir.xcvi Merkezileşmeme, alınan kararların isabet
derecesinin artmasına, yöneticilerin yükünün hafiflemesine ve çalışanların örgütü sahiplenmelerine neden
olmasına karşın; karar verme sürecinin uzamasına, kararların gecikmesine, eşgüdümleme sorunlarına,
faaliyetlerin tekrarlanmasına ve etkinliğin azalmasına neden olabilmektedir.xcvii
Bir yöneticinin etkili bir biçimde yönetebileceği ast sayısı (denetim alanı), örgütün ve örgütteki
işlerin karmaşıklığına, yönetici ve astların yeteneklerine, astların güdülenme derecesine, yöneticiler
arasındaki işbirliğine ve işlerin benzerlik düzeylerine bağlı olarak değişiklik gösterecektir.xcviii
Yöneticiler iletişim sorunlarını çözmek, yetki ve sorumluluk çatışmalarını gidermekxcix ya da
örgütün çevresinde meydana gelen değişmelerin gereği olarak yeniden örgütlenmeye gidebilirler. Bilgi ve
14
entelektüel sermayenin temel aktif varlık olduğu, proje ve şekebe bazlı yapılanmaların yaygınlaştığı,
stratejik işbirliklerinin arttığı, yönetim kademelerinin ve yöneticilerin azaldığı, taşeronların, dış kaynak
temininin yaygınlaştığı, basık, yatay ve sanal yapılanmaların geniş kabul gördüğü günümüz iş dünyasındac
işletmelerin kendilerini sürekli olarak yeniden tanımlamaları ve örgütlemeleri gerekmektedir.
Yöneticilerin, örgütlerde bilinçli bir tasarımın ürünü olmayan, doğal olarak oluşan ilişkilerin sonucu
olan biçimsel olmayan örgüt (informel örgüt) yapısını da göz önünde bulundurmalarında yarar
bulunmaktadır.ci
3.4. Örgüt Yapısı ve Bölümlere Ayırma Yöntemleri
Örgüt yapısı genellikle bir örgüt şeması ile gösterilir. Örgüt şemaları, işletme içi yetki yapısını ve
hiyerarşisini gösteren şekillerdir. Örgüt şemaları örgüt el kitaplarında gösterilirler. Örgüt el kitapları, örgüt
şemasında gösterilen her pozisyonun amacının ne olduğunu, yetki ve sorumluluklarının nelerden oluştuğu
açıklar.cii
Örgüt yapısı ve temel bölümler oluşturulurken, benzer işler göz önünde bulundurulmalı;
uzmanlaşmadan yararlanma ilkesine, denetim ilkesine, eşgüdümlemeyi kolaylaştırma ilkesine ve giderleri
azaltma ilkesine özen gösterilmelidir.ciii Bölümlere ayırmada yaygın olarak kullanılan yöntemler arasında
işlev, ürün, müşteri, bölge, süreç ve sayı temelli bölümlendirmeler sayılabilir. Bu yöntemlerin
üstünlüklerini ve sakıncalı yanlarını aşağıdaki şekilde özetlemek olanaklıdır.
İşlevlere göre bölümlere ayırma: İşlevlere göre bölümlere ayırmada aynı nitelikteki işler ve
görevler aynı bölümde toplanırlar. Örneğin, üretimle ilgili faaliyetler üretim bölümünün çatısı altında,
pazarlama ile ilgili işler, pazarlama bölümünün çatısı altında toplanırlar. Böylece, üretim, pazarlama,
finans, personel vb. bölümlerden oluşan bir örgüt yapısı ortaya çıkar. İşlevsel örgüt yapısı daha çok küçük
ölçekli, ürün çeşidi sınırlı, üretim araçları belirli, birkaç yerde kümelenmiş işletmeler için daha uygundur.civ
İşlevlere göre bölümlere ayırmanın temel yararları arasında, mantıksal bir temele dayanmasıcv,
uzmanlaşmayı kolaylaştırması, basit ve sade olması; her işlevin kendi içinde eşgüdümünü kolaylaştırması
ve ekonomik oluşu sayılabilir.cvi Bununla birlikte, bu yöntemin sakıncaları arasında, aşırı merkeziyetçiliğe
yol açması, işlevlerarası eşgüdüm ve denetimin zorlaşması, iletişim sorunlarına, kararlarda gecikmelere
vecvii işlevsel miyopluğa yol açmasıcviii sayılabilir.
Ürünlere göre bölümlere ayırma: Ürünlere göre bölümlere ayırmada her ürün veya ürün grubuna
ait işler ve görevler o ürün veya ürün grubunun çatısı altında bir araya getirilir. Her ürün veya ürün grubu
içinde üretim, pazarlama vb. işlevler tekrar tekrar yer alır. Bu örgütlenme biçimi, ürün çeşidinin arttığı
ve/veya bir üründen üretilen miktarın çok fazla olması halinde tercih edilebilir. Ya da her bir ürün
grubunun farklı şekillerde pazarlanması dolayısıyla bu yöntem tercih edilebilir.cix Örneğin, bir otomotiv
işletmesi, çekici, otobüs, traktör vb. üretiyorsa, bu ürün türlerinin her biri için ayrı bir bölüm oluşturarak
bunlarla ilgili ayrı politikalar izleme olanağı elde edebilirler.cx
Ürünlere göre bölümlere ayırmanın temel yararları arasında, eşgüdümlemeyi kolaylaştırması, her
bölüm yöneticisinin ilgili ürün ya da ürün grubunun üretiminden, pazarlanmasına kadar tüm işlerle
ilgilenebilmesi ve denetleyebilmesi sayılabilir.cxi Bununla birlikte yöntem pahalı olması, her bir ürün grubu
içinde üretim, pazarlama vb. işlevlerin tekrar edilmesi, uzmanlaşmadan yeterince yararlanılamamasıcxii,
genel yönetici nitelik ve özelliğine sahip çok sayıda kişiye ihtiyaç duyurmasıcxiii gibi sakıncalara sahiptir.
Müşterilere göre bölümlere ayırma: Müşterilere göre bölümlere ayırmada müşteriler yaş,
cinsiyet, gelir düzeyi gibi kriterlere göre sınıflara ayrılır ve her bir sınıfa yönelik iş ve görevler kendi içinde
15
örgütlenir.cxiv Genel olarak, müşteri ile doğrudan doğruya karşılaşmayı gerektiren bazı iş alanlarında,
müşteri temeline göre bölümlere ayırma yöntemi kullanılabilir.cxv Örneğin, giysi satan bir mağaza kadın,
erkek ve çocuk şeklinde bölümlere ayrılabilir.cxvi
Bu örgütlenme biçiminin temel sakıncalarından birisi, bu bölümlere verilen tek çeşit iş yapan
araçların ve uzmanlaşmış işgörenin, kapasitelerinin altında kullanılması olasılığıdır. Ayrıca, bölümler
arasında rekabet şiddetli olabilir.cxvii
Bölgeye göre bölümlere ayırma: Bölgeye göre bölümlere ayırmada, işleri ve görevleri
gruplandırmada temel alınan kriter coğrafi bölgelerdir. Coğrafi olarak yayılmış örgütler için uygun bir
bölümlere ayırma biçimidir.cxviii
Bölgeye göre bölümlere ayırmanın yararları arasında, bölgesel zevk ve ihtiyaçlar üzerinde
odaklanma olanağı tanıması, aynı bölge çatısı altında toplanan işlevler arasında haberleşmenin
kolaylaşması sayılabilir.cxix Bununla birlikte, ölçek ekonomisi yakalanmasının zorluğu, merkez ile taşra
örgütleri arasındaki eşgüdüm problemleri,cxx değişik bölgelerin faaliyetleri arasındaki eşgüdüm
problemleri,cxxi her bir bölgenin genel müdür niteliğinde yönetici gerektirmesi yöntemin temel
sakıncalarını oluşturmaktadır.cxxii
Diğer yöntemler: Zaman temeline göre bölümlere ayırmanın klasik örneği ise, vardiya
sistemidir.cxxiii
Sayı temelli örgütlenmeler, özellikle işgücünün önemli olduğu durumlarda daha çok tercih
edilir.cxxiv Askeri örgütlerde yaygın olarak kullanılmaktadır.cxxv Bir işletmenin üretim bölümünde
çalışanlar, birinci ekip, ikinci ekip, üçüncü ekip şeklinde örgütlenebilirler. Manga, ekip vb. adlarla anılan
işgören grupları temelde birbirinden farksızdırlar.cxxvi
Süreç temeline göre örgütlenme, üretimde izlenen sürece göre iş ve görevlerin gruplandırılması ile
oluşturulur.cxxvii Süreç veya makine temeline göre bölümlere ayırma daha çok sanayi işletmelerinde
görülmektedir. Örneğin, döküm bölümü, torna bölümü, montaj bölümü, paketleme ve sevkiyat bölümü
biçiminde bölümlendirmeler süreç ve makine temeline göre bölümlendirmeye örnek olarak
verilebilir.cxxviii
Matris (matriks) örgüt yapısı, klasik kuramın komuta birliği (her astın sadece bir üstten emir
alması) ilkesine aykırı bir yapı biçimidir. Durumsallık yaklaşımı ile birlikte gündeme gelmiştir. Bu yapı
türünde biri işlevsel, diğeri ise, ürün veya hizmet temelli yapılanmayla ilgili iki farklı örgütlenme bir arada
yer almakta ve çeşitli örgütlenme biçimlerinin sakıncaları en aza indirgenmeye çalışılmaktadır. Uzay
çalışmaları yapan endüstriler, ilaç ve kimya endüstrileri, elektronik, ağır sanayi dalları, danışmanlık
hizmetleri, uluslararası örgütler, bankacılık, inşaat ve sigortacılık gibi belirli endüstri dallarında
kullanılmaktadır.cxxix
Matris örgütlerde her bir ürün grubu, proje grubu olarak da ele alınabilir. Bununla birlikte, proje
örgütleriyle matris örgütler arasında temel bir farklılık söz konusudur; matris örgüt yapısı ve bu yapıdaki
ilişkiler kalıcı, proje örgütündeki yapı ve ilişkiler ise geçicidir. Proje tamamlanınca tüm proje elemanları
kendi işlevsel bölümlerine dönerler.cxxx
Şebeke (network) türü örgüt yapıları giderek yaygınlık kazanmaktadır. Bu tür örgüt yapılarıcxxxi
oldukça basıktır; bu tür örgüt yapılarında tedarikçilerle, müşterilerle, rakiplerle ve işletmenin işgörenleri
ile arasındaki duvarlar ortadan büyük ölçüde kalkmıştır.
16
4. YÖNELTME
4.1. Yöneltmenin Tanımı, Anlamı ve Kapsamı
Yönetimde planlama ve örgütlemenin ardından sıra kurulan düzenin çalıştırılmasına, örgütün
harekete geçirilmesine gelir. Bu işi yerine getirecek işleve yöneltme adı verilir.cxxxii Yöneltme, bir örgütteki
kişilerin o örgütün amaçları doğrultusunda çalışmalarını sağlamak için yönlendirilmesi ve güdülenmesi
sürecicxxxiii olarak tanımlanabilir.
Yönetim sürecinin ilk iki evresini oluşturan planlama ve örgütleme işlevleri yöneltmeye göre daha
statik bir özellik taşırken, yöneltme işlevi dinamik bir özelliğe sahiptir. Çünkü, yönetici planını yapıp,
örgütü kurduktan sonra sıra bu örgütü harekete geçirmeye gelir. Bunu da örgütün çeşitli basamaklarına
yerleştirdiği kişilere emirler vererek yerine getirir.cxxxiv Yöneltme işlevinin etkinlik ve verimliliği,
yöneticilerin emir verme biçimiyle büyük ölçüde ilişkilidir. Yöneticiler emir verirken yüzyüze ve sözlü bir
iletişimi tercih etmeli; emirlerin açık, kesin ve astta kararsızlık uyandırmayacak özellikte olmasına özen
göstermeli; emirlerin amaçlarını astlarına açıklamalı; astlara işle ilgili olarak duygu ve inanç aşılamalı ve
yerine getirilmesi olanaksız veya herhangi bir nedenle yerine getirilemeyecek olan emirler vermekten
kaçınmalıdırlar.cxxxv
Yöneltme işlevinin yerine getirilmesinde “amaçların uyumlaştırılması ilkesi” ile “emir-komuta
birliği ilkesi”ne dikkat edilmelidir.cxxxvi İlk ilke çalışanların amaçlarıyla örgütün amaçlarını uyumlaştırmaya
ve örgütte işbirliği havasının yaratılmasına yardımcı olacağı gibi, ikinci ilke de yetki çatışmalarını
önleyecektir.
Yöneltme işlevinin temelinde işgörenleri güdüleme, onlara önderlik yapma ve işgörenler arasında
eşgüdümü sağlayacak bir iletişim sistemi kurma gibi faaliyetler yer almaktadır.cxxxvii Örgütün istenilen
doğrultuda faaliyet gösterebilmesi, yöneticilerin emir ve talimatları veriş biçimiyle, önderlik nitelikleriyle,
astlarıyla kuracakları iletişim biçimi ve astlarını güdüleme şekliyle yakından ilişkilidir.cxxxviii Şimdi kısaca,
önderlik, iletişim ve güdüleme konuları üzerinde duralım.
4.2. Etkin Bir Yöneltme İçin Önderlik
Önderliğin en önemli niteliği hiç kuşkusuz dürüstlüktür. Dürüstlük olmaksızın, ister bir mahalle
çetesinde olsun, ister futbol sahasında, orduda ya da bir işyerinde, hiç fark etmez, hiçbir gerçek başarı
mümkün değildir (Dwight David Eisenhower).
Önderlik, amaçlara ulaşmak için başkalarının davranışlarını yönlendirme ve diğerlerini etkileme
sürecicxxxix, sanatıcxl ve/veya insanları kendi istedikleri gibi yönetme yeteneğidir.cxli Diğer bir deyişle
önder, yol gösteren, aydınlatan, ileriyi gören, öğreten, birlikte çalıştığı kimselerin istek ve ihtiyaçlarını
zamanında sezen yaratıcı bir kimsedir. Önder bir bakıma başkalarına bir şeyi isteterek yaptırabilen, başka
bir deyişle, o insanın içinde verilen işi yapma özlemi uyandıran kimsedir.cxlii
Önderlik, insanlara kendi kıymetlerini ve potansiyellerini, bunları kendi kendilerine görmeye
başlayacakları kadar açık ifade etmektir. Diğer bir deyişle, önderlik mümkün kılma ve/veya yetki verme
sanatıdır.cxliii
Önder kavramı çok zaman yönetici kavramıyla eş anlamda kullanılmakla birlikte bu iki kavramın
kapsadıkları anlamlar birbirinden farklıdır. Her yöneticinin önderlik niteliklerine sahip olduğu söylenemese
17
de, iyi bir yönetici olabilmek için aynı zamanda önderlik yeteneğine sahip olunması gereği
kuşkusuzdur.cxliv Yönetici ile önder arasındaki farklılıklardan bazıları aşağıdaki şekilde sıralanabilir:
Yönetici, yaptığı işi doğru yapan kişidir; önder ise, doğru işi doğru yapan kişidir.cxlv Diğer bir deyişle,
yönetici ile önder arasında ciddi bir mentalite farklılığı mevcuttur. Yönetici “bozuk değilse, tamir etme!”
derken, önder, “bozuk olmadığı zaman belki de onu tamir etmek için sahip olunan tek fırsattır!” der.cxlvi
Önder sorunlar doğmadan onları görür ve önlem alır. Yöneticiler uygularlar; önderler ise, yenilik yaparlar.
Yöneticiler devam ettirirler; önderler ise, geliştirirler. Yöneticiler kontrol ederler; önderler ise, ilham verir,
teşvik ederler. Yöneticiler kısa vadeli bir bakış açısına sahiptirler; önderler ise, uzun vadeli düşünürler.
Yöneticiler “nasıl” ve “ne zaman” diye sorarlar; önderler ise, “ne” ve “niçin” diye sorarlar. Yöneticiler taklit
ederler; önderler ise, icat ederler. Yöneticiler statükoyu kabul ederler; önderler ise, statükoya meydan
okurlar. cxlvii
4.3. Önderlik Kuramları
Önderlik ile ilgili üç temel kuramdan söz edilebilir: Özellikler kuramı, davranışsal kuram ve
durumsallık kuramı. Bunlara kısaca değinmek gerekirse.
4.3.1. Özellikler Kuramı
Bu kurama göre, önderleri normal insanlardan ayıran bazı özellikler vardır ve önderin sahip olduğu
özellikler önderlik sürecinin etkinliğini belirleyen en önemli etmendir. Örneğin, Stephen R. Covey’in, “Etkili
İnsanların 7 Alışkanlığı” adlı kitabında sıraladığı özellikler, önderlik özellikleri olarak değerlendirilebilir.
Etkili insanlar (önderler) proaktiftirler. Neticeyi kafalarında düşünerek bir işe başlarlar. İlk şeyi ilk olarak
belirlerler. Kazan-kazan şeklinde düşünürler. Önce anlamayı, sonra anlaşılmayı hedef alırlar. Sinerjiyi
araştırırlar, üretken yardımlaşma ilişkileri kurup farklılıklara değer verirler. Yenilenme üzerinde
yoğunlaşırlar.cxlviii
4.3.2. Davranışsal Önderlik Kuramı
Davranışsal önderlik kuramını savunanlar, önderin özelliklerinden daha çok davranışları üzerinde
yoğunlaşırlar. Bu yönüyle de, işe / üretime odaklı önderlik davranışı ve işgörene / insana odaklı önderlik
davranışı olmak üzere iki grup davranıştan hangisinin önderlik açısından daha etkin olduğunu tartışırlar.
Bu kuramı oluşturan çalışmalardan bazıları aşağıdaki şekilde sıralanabilirler.
Ohio State Üniversitesi’nde gerçekleştirilen önderlik çalışmalarında önderin kişiyi dikkate alan
davranışları arttıkça personel devir hızı ve devamsızlığın azalmakta olduğu; önderin işe ağırlık verme
davranışı arttıkça grup üyelerinin performansının artmakta olduğu görülmüştür. Michigan Üniversitesi’nde
gerçekleştirilen önderlik çalışmalarında ise, Lensis Likert ve arkadaşları, insan merkezli önderlik
davranışının daha etkin olduğu sonucuna varmıştır.cxlix
4.3.3. Durumsal Önderlik Kuramı
Durumsallık kuramına göre, ne önderin sahip olduğu özellikler ne de önderin davranışları tek
başına nasıl bir önderliğin daha etkin sonuç vereceğini açıklamaya yetmez. Hangi önderliğin daha iyi sonuç
vereceği, önderin içinde bulunduğu koşullara göre farklılık gösterecektir. Bu alanda yapılan önemli
çalışmalardan ikisi, Fred Fiedler’in “Etkin Önderlik Modeli” ve Robert House ve Martin Evens’ın “Yol-Amaç
Kuramı”dır.cl
4.4. Etkin Bir Yöneltme İçin İletişim
18
İşletmede etkin bir yöneltme sisteminin gerçekleştirilebilmesi, verimli ve etkin bir iletişim
sisteminin kurulmasına bağlıdır. Ayrıca, etkin bir yöneltme sistemi için aşağıdaki noktaların göz önünde
bulundurulmasında yarar vardır:cli Örgütte takım ruhu desteklenerek geliştirilmelidir. İşgörenler iyi
tanınmalıdır. Görev ve sorumluluk yüklenemeyecek durumda olanlar örgütten uzaklaştırılmalıdır. Yönetici
kişiliği ve davranışlarıyla diğerlerine örnek olmalıdır. Düzenli toplantılar yapılmalıdır. Yöneticiler ayrıntılar
içinde boğulmaktan kurtulmalı ve olaylara daha geniş açıdan bakabilmelidir. Astlara yetenek ve
becerilerine uygun işler verilmelidir. İyi bir ceza-ödül sistemi kurulmalı ve işletilmelidir. Astlar kendilerini
geliştirebilmeleri için teşvik edilmeli, küçük kusurları sorun edilmemelidir.
İletişim, bilginin bir kişiden diğerine aktarılması / transferidir.clii İletişim olmadan işletmenin
ayakta kalması olanaksızdır. Eşgüdümleme, dayanışma / işbirliği, amaçların uzlaştırılması, yapılanların
yönetime iletilmesi vs. hep iletişimi gerektirir. Etkin bir yönetici, iyi bir iletişimcidir. Etkin bir yönetici
negatif bir geri bildirimi (feedback) iki samimi pozitif mesajın arasında sunarak ortamı
yumuşatabilmelidir.cliii
4.5. Etkin Bir Yöneltme İçin Güdüleme
Önderler yüksek performansı teşvik etmek ve sorumluluk duygusunu insanlarda yerleştirmek için
güdülemeden ve güdüleme araçlarından etkin bir şekilde yararlanmak zorundadırlar. Güdüleme ilgili
araştırmalardan bazıları aşağıdaki şekilde özetlenebilir.
A.H. Maslow insanların karşılanmamış ihtiyaçları tarafından güdülendiğini, insan ihtiyaçlarının
ise, bir hiyerarşiye sahip olduğunu belirtmiştir. Maslow’a göre insan ihtiyaçları, aşağıdan yukarıya doğru,
fizyolojik ihtiyaçlar (yeme, içme, cinsellik gibi), güvenlik ihtiyaçları (can ve mal güvenliği, sosyal güvenlik),
ait olma (bir grubun üyesi olma ve o grup tarafından sevilme, sayılma vs.), kendine güven ihtiyacı (başarı,
statü vb.) ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı (olgunlaşma, potansiyelini açığa çıkarma, kalıcı olma vb.)
şeklinde sıralanmaktadır. Maslow ayrıca, alt düzey ihtiyaçlar yeterince tatmin edilmeden üst düzey
ihtiyaçların güdüleyici olamayacağını belirtmiştir.cliv
David C. McClelland insanları güdüleyen üç ihtiyaç üzerinde durmuştur. Bunlar; başarma ihtiyacı,
ilişki ihtiyacı ve güç ihtiyacıdır. McClleland özellikle başarma ihtiyacı üzerinde fazla durmuş ve bunu daha
çok önemsemiştir. Ona göre, bazı insanlar amaçlarına ulaşmak ve başarı merdiveninde yükselme
ihtiyacına daha fazla sahiptirler. Bu insanlar için birşeyler başarma arzusu, tek başına bir hedeftir. Bu
kişiler elde ettikleri başarıyla ulaşacakları ödülleri fazlaca önemsemezler.clv
Bir diğer güdüleme yaklaşımı da Frederick Herzberg tarafından ortaya atılan “çift etmen
kuramı”dır. Herzberg bazı etmenlerin (ücret, çalışma koşulları vb. gibi) güdüleyici olmadığını, fakat
tatminsizliğe yol açtığını belirtmiştir. Bu etmenler temelde iş çevresi ile ilgidir. Herzberg asıl güdüleyici
etmenlerin (tanınma, sorumluluk, gelişme olanakları vb. gibi) işin kendisi ve içeriği ile ilgili etmenler
olduğunu ve yöneticilerin bu etmenleri güdülemede daha fazla kullanmaları gerektiğini vurgulamıştır.clvi
İyi önderler güçlü vizyonları ile diğerlerine amaç düşüncesi aşılarlar ve onların yaptıkları işlerden
gurur duymalarını sağlarlar. Bu gurur, geleneksel ödüllendirme biçimlerinden daha etkili bir güdüleme
kaynağıdır.clvii Çalışanların yaptıkları işin işletmenin başarısına katkı sağladığını görmeleri, onlara daha çok
çalışma ve çalıştığı işten tatmin alma duygusu sağlar. “Ben işgörenlerimin akşam eve gittikleri zaman ‘bu
arabayı ben yaptım’ demelerini istiyorum” diyor Volvo’nun başkanı Pahr G. Gyllenhammar.clviii
TQM ve diğer bir çok kalite ile ilgili programda güdüleme çok önemli bir yere sahiptir. FedEX bu
gerçeğin farkında olarak “müşteri memnuniyetinin işgören memnuniyeti ile başladığını” anlamış ve
19
çalışanların her türlü düşünce ve endişelerini yöneticilere, hatta en üst yönetici Fred Smith’e
ulaştırabilecekleri iyi bir çalışma ortaya hazırlamıştır.clix
Yeniliklerde öncü işletmeler işgörenlerine gerçekleştirilen yeni ortaklıklar, başarılan projeler ve
ulaşılan anahtar performans ölçütlerine göre kârdan pay ve işletmeye ortaklık olanakları
sunmaktadırlar.clx İşgörenlerin kendilerini işletmenin gerçek sahibi gibi hissederek çalışmalarını sağlamaya
dönük bu yaklaşımlar, birer güdüleme yolu olarak düşünülebilir.
İşgörenlerin yeni beceriler kazanmaları veya bunları yeni alanlara uygulama olanağı elde etmeleri,
hızla değişen bir çevrede önemli bir güdüleyicidir. Dolayısıyla, işletmelerin işgörenlerine kendilerini
geliştirebilecekleri eğitim ve deneyim olanakları sunması onları önemli ölçüde güdülemeye yardımcı
olacaktır.clxi İşgörenlerin güçlendirilerek bazı yöneticilik özelliklerine sahip hale getirilmeleri de onları
güdülemede etkili bir yol olarak düşünülebilir. Bir işletmenin gerçek rekabet avantajı, güdülenmiş insan
kaynaklarıdır.clxii
5. EŞGÜDÜMLEME
Eşgüdümleme, örgütteki insanların çabalarının birleştirilmesi, zaman bakımından ayarlanması,
ortaklaşa amaca varmak için faaliyetlerin birbiri ardına gelmelerinin ve iç içe geçip kenetlenerek
birbirlerini bütünlemelerini sağlamaya dönük faaliyetler toplamı olarak tanımlanabilir.clxiii
5.1. Eşgüdümlemenin Anlamı ve Önemi
Örgütün işleyişinde uyumsuzluklara ve düzensizliklere yer vermeden örgüt bütünlüğünü sağlamak
ve buna süreklilik kazandırmak, eşgüdümleme adını alır.clxiv Yöneticinin işletmenin kullandığı maddi
unsurlar arasında, işler ile maddi unsurlar arasında, işler ile işgörenler arasında, işler arasında, işgörenler
arasında, dış çevre ile işletme arasında, işletmenin amaçlarıyla faaliyetleri arasında eşgüdüm sağlaması
gerekmektedir.clxv
Eşgüdümlemenin etkin ve verimli olabilmesi için aşağıdaki noktaların dikkate alınmasında yarar
bulunmaktadır: Yüzyüze görüşmeler aracılığıyla eşgüdümleme sağlanmaya çalışılmalıdır. Planlama
aşamasında eşgüdümleme göz önünde tutularak amaçlar, politikalar vs. hazırlanmalıdır. Örgütün bir
sistem olduğu ve her bileşenin diğerlerini etkilediği ve diğerlerince etkilendiği gerçeği göz önünde
tutulmalıdır. Eşgüdümleme sürekli bir faaliyet olarak değerlendirilmelidir. İyi ve yalın bir örgüt
kurulmalıdır. Gönüllü eşgüdümleme özendirilmelidir.clxvi
5.2. Eşgüdümleme Yaklaşımları
Eşgüdümleme dikey, yatay, gönüllü ve dış eşgüdümleme olmak üzere dört şekilde
gerçekleştirilebilir. Dikey eşgüdüm, yöneticinin kendisine bağlı olan astlarıyla sağladığı işbirliği ve uyumu
anlatır. Yatay eşgüdüm ise, örgütteki aynı düzeydeki kişi ve/veya bölümler arasında sağlanan uyumdur.
Gönüllü eşgüdümde, yetki yerine gönüllülük ilkesine göre örgütteki kişiler birbirine danışır, bilgi verir ve
bu sayede örgütsel bütünlüğü sağlamaya çalışırlar. Dış eşgüdümde ise, örgütün dış çevresiyle ilişkilerini
düzenlemesi temel amaçtır.clxvii
Toplantılar örgütlerde eşgüdüm sağlamada en sık kullanılan yöntemlerin başında yer almaktadır.
Normal bir iş adamı zamanının %25’inden daha fazlasını toplantılarda harcamaktadır. Bu oran orta
kademe yöneticileri ile teknik profesyonel kişilerde ortalama haftada iki güne; üst düzey yöneticilerde
20
haftada 4 güne kadar çıkabilmektedir. Bununla birlikte, toplantıların özensiz gerçekleştirilmesi, örgütün
para ve zaman kaybetmesine yol açacaktır. Bir araştırmaya göre toplantılarda geçirilen zamanın %50’den
fazlası israf ediliyor; toplantı zamanı etkin ve verimli bir şekilde kullanılmıyor.clxviii
Toplantıların yanı sıra, ekip temelli yapılanmalar da örgütlerde eşgüdüm sağlamayı büyük ölçüde
kolaylaştıracaktır. Bununla birlikte, ekiplerin bazı yeteneklere sahip olmasında yarar bulunmaktadır:clxix
Yaratıcılık ve etkin iletişim yeteneği, etkin toplantı yeteneği, yüksek kalitede çatışma yönetimi yeteneği,
misyon ve amaç belirleme yeteneği, etkin problem çözme yeteneği; etkin karar verme yeteneği ve iş
süreçlerini sürekli olarak geliştirme yeteneği.
6. DENETİM
Olması gerekenle, olanın karşılaştırılması, aradaki olumsuz farkların belirlenerek düzeltici
önlemlerin alınması süreci olarak tanımlanabilecek olan denetim (kontrol) işlevi ile diğer işlevlerin neleri,
nasıl ve ne ölçüde başardığı belirlenmektedir.clxx Bununla birlikte denetim kavramının bazen yanlış olarak
olumsuz sapmalara neden olanların cezalandırılmasıyla aynı anlamda kullanıldığı görülmektedir. Oysa
denetim düzeltici ve geliştirici bir rol üstlenmektedir.clxxi
6.1. Denetimin Tanımı, Anlamı ve Önemi
Denetim öteki yönetim işlevlerinin neyi, nasıl ve hangi ölçüde başardığını araştırıp belirlemeye
yardımcı olan, elde edilmek istenen sonuçlara ulaşacak biçimde işlerin yürümesini, aykırı gidiş ve
tutumların yoluna konulmasını sağlayan bir işlevdir.clxxii Diğer bir deyişle, denetim işletmede plan
çerçevesinde alınan kararların ne ölçüde başarıya ulaştığını gösterir.clxxiii
6.2. DenetimSürecinin Evreleri
Denetim süreci temelde, amaçların kararlaştırılması; amaçlarla ilgili standartların / ölçütlerin
belirlenmesi; bu standartların sağlanmasından kimlerin sorumlu olacağının belirlenmesi; denetim
noktalarının belirlenmesi; elde edilen sonuçların standartlarla karşılaştırılması ve sapmalar varsa gereken
düzeltmelerin yapılmasıclxxiv aşamalarından oluşan bir süreçtir.
Bununla birlikte, söz konusu sürecin sağlıklı bir şekilde işleyip beklenen çıktıları sağlayabilmesi,
denetim sisteminin bazı özelliklere sahip olmasına bağlı bulunmaktadır. Diğer bir deyişle, denetim düzeni,
ilgili faaliyetlerin nitelik ve gereklerine uygun olmalı; denetim sistemi, plandan sapmaları hızlı bir şekilde
bildirmeli; eksik denetleme kadar, aşırı denetlemelerden de kaçınılmalı; denetlemenin, astların insiyatif
alma ve girişimde bulunma yeteneklerini köreltmesine izin verilmemeli ve önemli noktaların
denetlenmesine özen gösterilmelidir.clxxv Ayrıca, iyi bir denetim sistemi kapsayıcı; ekonomik; ileriye
dönük; esnek ve tarafsız olmalıdır.clxxvi
6.3. DenetimTürleri
Denetim işlevi, denetlenecek faaliyetin farklı zamanlarında ya da aşamalarında yapılan denetim
işlevine göre üç ana türe ayrılabilir: 1. Faaliyet öncesi yapılan “ön denetim”, 2. Faaliyetler yürütülürken
yapılan “süreç denetimi” ve 3. Faaliyetler sonunda yapılan “son denetim.”clxxvii
Denetim biçimleri, basamaksal denetim ve uzmanlar tarafından yapılan denetim olmak üzere de
ele alınabilir. Basamaksal ya da hiyerarşik denetim, her üstün astını emirlere, planlara, amaçlara uygun
21
çalışıp çalışmadığı yönünde denetlemesi olarak açıklanabilir. Uzman denetimi ise, üstün zamanı, enerjisi
ve uzmanlığı denetimi gereği gibi yapmasını engellediği durumlarda denetçi, murakıp gibi kişiler
tarafından yapılan denetimdir.clxxviii
Denetim biçimleri, “bürokratik denetim” ve “kültürel denetim” şeklinde de incelenebilir. Her
denetim çabası genelde iki temel amaç üzerinde odaklanır: Çıktılar ve davranışlar. Söz konusu amaçlar
bürokratik/biçimsel denetim ile elde edilebileceği gibi kültürel denetim ile de elde edilebilir. Bürokratik
denetimde beklenen başarım düzeyini açıklayan açık ve belirli kurallar ve düzenlemeler bütününden
yararlanılırken; kültürel denetimde, paylaşılan inançlar, değerler ve beklentilerden yararlanılmaktadır.
İşletmeler genellikle her iki denetim türünden de yararlanmayı tercih etmektedirler.clxxix Bürokratik ve
kültürel denetim aşağıdaki şekilde özetlenebilir.
Bürokratik / Biçimsel Denetim: Bürokratik denetim, kurallar ve genyöntemler aracılığıyla
gerçekleştirilen denetim türüdür.clxxx Bürokratik denetimde bütçelerin yanı sıra, işlevselclxxxi ve finansal
raporlardan da yararlanılmaktadır.clxxxii
Kültürel Denetim: İşletmelerin şubeleri, bölümleri ve birimleri arasındaki entegrasyonun
sağlanmasında örgüt kültürünün, diğer bir deyişle, paylaşılan değerlerin ve normların etkisi oldukça
büyüktür. Paylaşılan bir örgüt kültürünün oluşturulmasında, davranışlarıyla örnek olacak önderlerin yeri
son derece önemlidir. Ayrıca, gerek işletmeye yeni alınacak yönetici ve çalışanların seçiminde, gerekse
mevcut yönetici ve çalışanların ödüllendirilmesinde örgüt kültürünün temel alınması kültürel denetimin
yararını arttıracaktır. Kültürel denetimin etkin bir şekilde işlemesi, işletmenin doğrudan denetim için
katlanması gereken maliyetleri büyük ölçüde azaltacaktır.

Teşekkürler.

Önemli Deqil.

tesekkurler