Sitemize reklam vermek için [email protected] adresine mail atabilirsiniz
For Advertising Contact [email protected]


Toplam Kalite Yönetimi

Hakan811

Level 6
TM Üye
Üye
Ticaret - 0%
0   0   0
Katılım
3 Şub 2009
Mesajlar
1,426
Beğeniler
31
MmoLira
0
DevLira
0
#1
Toplam Kalite Yönetimi
Günümüzde yüksek rekabet gücüne sahip ve başarılı çalışan işletmeler, teknolojik gelişmeleri yakından takip eden, alışılmışın dışında örgüt yapısına ve yönetim biçimine sahip olan, bunun sonucu olarak da insan kaynaklarından en üst düzeyde yararlanan işletmelerdir (Çelik, 1993; 121-131). Özellikle son yıllarda yönetim alanında önemli gelişmeler olmuştur. Birçok yönetici bunun farkına varmıştır. Bu değişimlerin en önemlisi Toplam Kalite Yönetimi’dir (Zand, 1995; 52-59).
Toplam Kalite Yönetimi, ortak hedefi paylaşarak ekip halinde çalışmayı, müşterilere en üstün değerler yaratmayı, değişimi desteklemeyi, yaratıcılığı ödüllendirmeyi ilke edinerek gücünü insanlardan alan ve mükemmelliğin sağlanmasının tüm çalışanların sorumluluğu olduğunu savunan bir yönetim felsefesidir (Johanson, 1994; 18). Başka bir deyişle, Toplam Kalite Yönetimi, hem bir yönetim düşüncesi hem de örgütsel iklimde bir değişim olarak ifade edilebilir (Woldman, 1994; 510-516).Toplam Kalite Yönetimi uygulamada evrensel olmasına karşın her bir çevrede bireysel gereksinimlerin karşılanmasını gelenek haline getirmeyi ve gereksinimlerdeki değişime ayak uydurmayı zorunlu kılmaktadır (Honeycutt, 1993, 3-11).
Toplam Kalite Ynetimi Felsefesi, bir rgtte “srekli gelişme”ye olanak sağlayan bir ortam yaratır (Miller and Cangemi, 1993; 41-49). Toplam Kalite Ynetimi’nin başarılı olması iin rgt tarafından benimsenmesi ve st ynetim kademelerinden başlayarak tm rgtte uzun vadeli bir ykmllk haline getirilmesi zorunludur (Price and Chen, 1993; 98-115).
2.Toplam Kalite Yönetimi’nde Çalışanların Motivasyonu
Gnmzde alışanların yksek dzeyde motive edilmesi ile ilgili başarılı uygulamalardan biri de Toplam Kalite Ynetimi’dir. Toplam Kalite Ynetimi sistemi bir anlamda kısm zerklik vermek suretiyle alışanların inisiyatiflerini kullanabilmelerini sağlayarak yaratıcılık ynlerinin harekete geirilmesini hızlandırmaktadır. ワrn kalitesinin geliştirilmesinde en etkili aralardan biri de alışanların yksek dzeyde motive edilmelerini sağlamaktır. Yine, karar almada ve işyerinin dzenlenmesinde alışanların katılımının sağlanması, ekip alışması atmosferinin oluşturulması, iş zenginleştirme ve iş rotasyonu yoluyla işgrenlere işi bir btn olarak grmeleri iin bir genel bakış aısının kazandırılması ve ergonomik koşulların hazırlanması akla ilk gelen motivasyonu artırıcı unsurlardır (ヌelik, 1993; 121-126). Gerekten de başarılı, yksek rekabet gcne sahip şirketler incelendiğinde temel ğenin “yaratıcılık”, bunu sağlayan zelliğin de “motivasyon” olduğu grlmektedir (ヌalışkan, 1985; 25-26).
Motivasyon, iş ortamında geerli davranışların ortaya ıkması iin bireyin uyarılması, ynlendirilmesi ve bu davranışların srdrlmesini etkileyen itici g・ şeklinde tanımlanabilir. Başka bir ifadeyle, motivasyon: insan davranışlarının istenilen doğrultuda ynlendirilmesi şeklinde tanımlanabilir (Kavrakoğlu, 1993; 60-69). Motivasyonu iki ynyle ele alabiliriz:
1.Dışsal motivasyon, belirli amaçlarımızı sağlayan bir dürtüdür. Dışsal motivasyon da davranışları doğrudan etkiler. Dışsal motivasyon oluşturmak, amaçlı bir şekilde dürtüleri uygulayarak mevcut güdüleri harekete geçirmektir. Dış etkiye dayalı motivasyon geçicidir (Vom Diemer, 1994; 99).
2.İçsel motivasyon; kişinin içinden kaynaklananıdır. İnsan kaynaklarını geliştirmeyi hedefleyen bir yönetimin bu konuda başarılı olmasının iki şartı vardır (Kavrakoğlu, 1993; 68-69):
· Kişilerde tatminsizliğe yol aan unsurların ortadan kaldırılması.
· İsel motivasyonu geliştirmeye destek olması gerekir.
Toplam Kalite Ynetimi’nde nemli olan “herkesin tek, tek ve herkesin hep birlikte ortak bir gdyle” hareket etmesidir. ヌnk tm alışanların % 80-% 90’ının işgren olduğu bir yerde onları karşınıza alacağınıza, yanınıza almanız daha akılcı bir yoldur. ヌalışanları yanınıza alabilmenin yolu onların sizi sevmeleridir. Sizi sevmeyenler size doğru bilgi aktarmazlar (Sasaki, 1991; 4).
Her düzeyde açık bir iletişim ve etkili bir işbirliği, motivasyonun özellikle de içsel motivasyonun temel unsurlarıdır. İçsel motivasyon belirli bir hedef olmaksızın kendiliğinden ortaya çıkan bir dürtüdür. Kanı üzerine kuruludur, yani mantık ve niyet ortaya konulmuştur. İnsan ancak bir işi anlamlı buluyorsa uzun süre onunla ilgilenebilir Ayrıca, uygulama konusunda bilgilendirilmek, gerekçeleri ve beklentileri öğrenmek, tercihleri etkileyebilme şansına sahip olmak gibi hususlar çalışanların güvenini ve desteğini kazanmak açısından büyük önem taşır. İşbirliği, tartışmadan önce bilgilenmek ve geri besleme içsel motivasyona zemin hazırlar. (Vom Diemer, 1994; 100-103). Özellikle tepkiler herkes için temel bir bilgi kaynağıdır. Herhangi bir geri besleme olmaması durumunda, kişinin hevesi kırılır, ilgisi azalır. Bu nedenle yöneticilerin uygun ve yapıcı bir biçimde eleştiri yapması, çalışanları değil konuyu eleştirmesi daha doğru bir davranış olur.
İçsel motivasyonun temel taşlarından birisi de ilgili kişileri katılımcılara dönüştürmektir; bu onların ikna oldukları anlamına gelir, ilgili kişilerin işbirliği içinde birlikte çalışmalarını sağlayan yardımsever davranış biçimi, eğitim yoluyla kazanılabilecek bir özelliktir. Burada temel davranış unsurları; ekip çalışması yapabilme yeteneği, tartışma yeteneği ve çelişkileri giderme yeteneğidir. İçsel motivasyon için özellikle uygun olan yönetim tarzı, katılımcı yönetim tarzıdır. Bu aynı zamanda Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin uygulanabilmesi açısından hayati derecede önemlidir (Vom Diemer, 1994; 103-105).
Çalışanların tam katılımının önemine inanmak gerekir. Düşünceleri sağlıklı bir iletişim mekanizması çerçevesinde tartışabilme, kararlara katılabilme olanağı bulan kişi yaratıcılığı ile yaptığı işin kalitesine artılar katacaktır (Davutoğlu, 1994; 71-75). Dolayısıyla ekip çalışmasında tüm bireylere güven duyulmalı ve değer verilmelidir (Adam and Ebert, 1989; 510).Çalışma ortamında yöneticilerin çalışanları motive edebilmeleri için bazı koşulları sağlaması gerekir (Kasa, 1993; 121-130):
1. Kişiliğe önem ve değer veren bir yönetim yaklaşımını benimsemelidir.
2. Takım çalışmasına öncelik vererek “ait olma” ve “benimseme” olgusunu geliştirmelidir.
3. Başarıları uygun olarak değerlendirme ve takdir etmeye ortam hazırlamalıdır.
4. Çalışanlar arasında karşılıklı güveni, anlayışı ve üretimi geliştirerek korkuları ortadan kaldırmalıdır.
5. İşçilik gururunun serpilip geliştiği bir iklim yaratmalıdır.
6. Fikir alış verişini kolaylaştırma ve bütün çalışanların ve bölümlerin katılımını sağlamalıdır.
7. Uygun bir organizasyon yapısı oluşturmalıdır.
8. Gerektiğinde yetki devrine olanak tanımalıdır.
Unutulmamalıdır ki, her an işini kaybetme endişesi taşıyan bir işgören yeterince katılımcı olamaz ve verimli çalışması beklenemez. İşgücü devrinin yüksek olduğu işyerlerinde de işgörenlerin işleriyle bütünleşmesi zordur. Daha da önemlisi, başarılı ve başarısız ayırımının sağlıklı olarak yapılamadığı ve ödüllendirilemediği bir ortamda kişi ancak sınırlı kalır. İyi organize olmamış bir yapı içinde de verimli olması beklenemez. Bir sistemin başarısı öncelikle temel elemanı olan insanın motive edilmesi, tüm çalışanların sisteme inanmasının sağlanmasına bağlıdır. (Kasa, 1993; 127-130). Motivasyon, kişiyi harekete geçiren, potansiyel gücünü kullanmaya yönelten bir işleve sahip olmakla birlikte, bilgi ile beslenmesi ve eğitim ile desteklenmesi gerekir. Yöneticiler, tüm çalışanlarının eğitimini, sistemlerinin en önemli bileşenlerinden biri olarak düşünmelidir. Eğitimin sürekli geliştirildiği, herkesin katılımının sağlandığı ortamda, irili ufaklı çok sayıda iyileştirmelerin oluşması, “sürekli gelişme” yi sağlar. Elde edilen başarıların takdir edilmesi kişileri daha da motive ederek yeni gelişmelere hazırlar. İşte, Toplam Kalite Yönetimi, işgörenlerin patron korkusunu ve bu korkunun olumsuz etkilerini, yüksek kalite, işbirlikçi çalışma sayesinde ortadan kaldırmaktadır. İnsan kaynaklarının, tümüyle örgüte bağlılığını ve işbirliğine destek olmalarını sağlamak için öncelikle içsel yönden desteklenmesi gerekir (Boven and Lawler, 1992; 29-41). Toplam Kalite yönetimi buna olanak sağlamaktadır. Ayrıca iş güvencesi ve istikrâr, motivasyonun dolayısıyla kalite ve verimliliğin artırılmasında önemli bir etkiye sahiptir.
Birbirinden farklı kaliteye dönük insan kaynakları uygulamalarından yola çıkarak Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarının, Geleneksel İnsan Kaynakları uygulamalarından farklı yanları beş maddede özetlenebilir (Boven and Lawler, 1992; 29-41):
· İşten çok örgüt üzerinde odaklaşma,
· Bireysel başarımdan ziyade grup başarımını destekleme,
· Hiyerarşiden ziyade siyasal ve sosyal eşitlik,
· Katılıktan ziyade değişim,
· Ve kumanda ve kontrolden ziyade katılım.
Bu beş madde insan kaynakları yönetiminin şimdiye kadar ki geçmişiyle olan ilgisini kestiğini göstermektedir. Bu sistem insanların yaratıcı, analizci olmalarını istemektedir. Temel değişim korkutabilir, ancak yetki vermeyi de gerektirebilir. Yetki devri karşılıklı güveni ifade eder ve profesyonel dürüstlüğe katkıda bulunur. Toplam Kalite Yönetimi’nin buradaki amacı, söz konusu değişimi canlandırması, değişime rehberlik etmesi ve birleştirici olmasıdır. Bu da çalışanların motivasyonuna önemli ölçüde katkıda bulunmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi’nin çalışanları motive etmeye yönelik bazı olumlu katkıları aşağıdaki gibi ifade edilebilir (Price and Chen, ss. 97-116):
1. Sonuçlardan ziyade süreçler ve temel nedenler üzerinde yoğunlaşarak çatışmanın şiddetini azaltır.
2. Yönetimin dikkate almadığı, uzun süreden beri süregelen sorunları çözme yeteneği kazandırır.
3. Standardizasyon kullanımı sayesinde her zaman karşı karşıya kalınan sorunlardan gelecekte kaçınılmasını mümkün kılar.
4. Kişisel beceri ve kapasiteleri iyileştirmeye olanak tanır.
5. Proje yönetimi ve pek çok etkili toplantılar sonucunda çalışanların ekip becerilerini ve kapasitelerinin iyileştirilmesini sağlar.
6. İçsel müşteri tasarımını ortaya koymayı ve departmanlarla ilgili engelleri ortadan kaldırmayı sağlar.
7. Gerektiğinde bireye yetki verir.
Ayrıca, Toplam Kalite Ynetimi’nin kltrel değişimde uygun dengeyi sağlaması iin ynetimin yetki devrine olanak sağlaması, yeniliki olması, standardizasyon, esneklik ve disiplin arasında dengeyi sağlaması gerekir. Bu alışanlarla ynetici arasında karşılıklı gvenin pekişmesine, olumlu bir rgtsel iklimin yaratılmasına olanak sağlar. Bylesi bir ortamda alışanlar motive olabilir, yeteneklerini rahata sergileyebilir ve yaratıcı olabilirler. Bundan dolayı ynetimin rgtte kesin ve aık kalite ve değerlerini yaratma ve muhafaza yeteneği iin “Duruma Gre Ynetimi” teşvik etmesi gerekir (Kaldenberg and Gobeli, 1995, 21-33).
SONUÇ
Yneticilerin alışanlarının tanınmasına fırsat verecek, ekip iinde alışabilecekleri ve yeteneklerini ortaya koyabilecekleri bir iş ortamı yaratmaları ve başarılarını takdir ederek ve dllendirerek motive etmeleri işletmeleri başarılarını ykseltecektir. Gnmzde iyi bir ynetici her ynyle iyi dşnebilmelidir. Risk, sorumluluk ve dllendirme arasında denge kurabilmelidir. İinde bulunduğu şartlar ve rekabet ortamında uyanık olabilmeli, mkemmele ulaşmak iin alışanlarıyla etkili bir iletişim kurabilmeli ve takdir pekliğini artırmalı ve her seviyede motivasyon ve birlik ve beraberliğin olmasını gzlemleyebilmelidir. Ancak bu şartlarda ynetim başarılı olabilir. Bu nedenle işletmeler Toplam Kalite Ynetimi anlayışını benimsemelidirler. Toplam Kalite Ynetimi felsefesinde alışanların eğitim ve motivasyonu byk nem taşımaktadır. Burada alışanların kendi yeteneklerini rahata kullanabileceği bir ortamın yaratılması, daha fazla bilgilenme, daha etkin iletişim, başarıların rekabeti bir ortamda dllendirilmesi, yneticilerin alışanlarına ynelik takdirlerinin sık ve adil olması ve adil bir cret ve terfi sisteminin benimsenmesi, alışanların “yaratıcı” olmasını ve yksek dzeyde “motivasyona” sahip olmalarını sağlar.

 
Üst