- Katılım
- 23 Ocak 2016
- Konular
- 8,370
- Mesajlar
- 18,390
- Online süresi
- 4mo 19d
- Reaksiyon Skoru
- 4,085
- Altın Konu
- 0
- Başarım Puanı
- 506
- MmoLira
- 74
- DevLira
- 0
ROHAN2 WORLD 1-120 TR TİPİ OFFICIAL YOHARA, BALATHOR VE AMON! 80. GÜNÜNDE! +10.000 ONLİNE! HİLE VE BOT %100 ENGELLİ HEMEN TIKLA!
1.Özet Amerikadaki nüfus bilimcilerin araştırmasına göre 2000 yılıyla beraber bir işe girenlerin hemen hemen 2/3 ünü kadınlar ve %29 unu beyaz olmayanlar oluşturacak. Bu istatistik gösteriyor ki başarılı lider olmanın anahtarı organizasyonlardaki farklılığı anlamak ve bundan haberdar olmak olacaktır. Bu araştırmanın amacı farklılık yönetiminde bütün bir eğitimsel referans kaynağı sağlamaktır. Bu proje konu olarak dar olmasına rağmen, kişinin farklılık yönetimindeki liderlik sorunlarını anlamasını ve haberdar olmasını artırmaya çalışmaktadır.
Farklılık ilkin şöyle tanımlanabilir: Farklı veya benzer olmayan davranışlar, değerler ve ırka, dine, renge, uyruğa, ekonomik statüye ve cinse dayanarak insanlar arasındaki yaşam tarzı. Bu tanım farklılığın gelişimini 5 yaklaşım etrafında açıklıyor:
1) Altın kural,
2) Asimilasyon (Benzetme),
3) Yanlışları düzeltme,
4) Kültür spesifik yaklaşım,
5) Çok kültür yaklaşımı.
Farklılık üzerindeki baskın düşünce konuyu genişletiyor ve farklılığı farklar ve benzerliklerle karakterize olmuş birçok karakterin karışımı olarak tanımlıyor. Buradaki anahtar benzerlikleri ve birlikte çalışmayı kapsama ve Amerika toplumunu yansıtan etkili bir işgücü meydana getirmektir. Liderler ve menajerler için "farklılıklara meydan okuma" konusunda birçok yardımcı araç vardır. Bunlardan ikisi farklılıkların yönetimi süreci ve hareket için farklılık modeli opsiyonlarıdır.
Sonuç olarak, farklılık yönetimi Amerikan işgücünde kaydadeğer bir gelişime neden olmuştur. Buna ek olarak, toplumdaki değerlerin değişimiyle birlikte farklılığın işgücü üzerindeki etkisi gelişmeye devam edecektir.
2.Giriş
"Kişiler ve onların farklılıkları, bir organizasyonun perspektifini geliştirme ve iş problemlerine yeni ve yaratıcı yöntemlerle yaklaşma yeteneğinin altyapısını oluşturur."
Barbara Walker(1991)
Bugünün organizasyon ortamı birçok değişik insanın organizasyona getirdikleriyle karakterize oluyor, örnek olarak: Irk, cinsiyet, din, yaş, sosyoekonomik geçmiş, uyruk. Bütün bu değişkenler 1990ların işgücünü kapsamaktadır. Bugün bu değişkenleri tanımlamak için "farklılık" terimi kullanılıyor. Bu farklılıkların kabul edilmesi ve bunlardan yararlanılması Amerika'nın en büyük güçlerinden biri olarak kabul ediliyor. Farklılık yeni bir terim değildir; fakat toplum üzerindeki etkisi ve organizasyonel işgücü yenidir ve farklılıkların yönetimi 21. yüzyılın işgücünü şekillendirecektir.
Çeşitlilik üzerine çalışma ve hassaslık değişen geçerli beklentiler ve insanlar için standartlar üzerine odaklanmamalıdır; fakat basitçe insanların farklı olduğu ve farklı durumlarda farklı davranacakları gerçeğini kabul etmelidir ve meydana gelebilecek uyuşmazlıkları azaltmaya çalışmalıdır. İş alanında farklılık kişisel yönetimde en önemli mücadele olacaktır. Başarılı bir liderliğin anahtarları arasında insanlar arasındaki farklılıklardan haberdar olma, bu farklılıları anlama ve kabul etme olacaktır.
Araştırmamız farklılık yönetimini anlama konusunda bilgiler içeriyor. Farklılık yönetimini anlama sadece bugünün işgücünün birkaç zorluğundan biridir. Çağdaş işgücü geçmişin işgücü gibi değildir, onun gibi hareket etmez ve onunla aynı isteklere sahip değildir. İşgücünün bu zorluğu aşağıda belirtilmiştir:
" Hiç şüphesiz, farklıkların yönetimini içeren çalışma karşılaşacaklarımızın en zorudur. Farklılığa değer verme ve onu yönetme insanların duygularına, değerlerine ve inaçlarına dokunur. Bu insanların davranışlarında değişikliklere neden olur. Organizasyonların ise politikalarını, sistemlerini değiştirmelerine neden olur ve bunların çoğu sadece organizasyonun geleneklerine ve değerlerine destek olmaz, onun başarısına da katkısı olur.
Farklılığın müdahelesini değiştirme çabası çok önemlidir. Yıllarca baskı gören çalışanlar daha fazla sabır gösterememektedirler ve bunun aksine yıllarca güce sahip olan kişiler ise güçlerini paylaşmak istememektedirler. Bütün bu sorunlar bu çalışmayı eğitim ve organizasyonel gelişim çalışmalarından farklılaştırıyor. Müdahaleler genel denetim özellikleri, toplam kalite menajerlik çalışması, üretim kontrolü veya performans yönetimine benzemiyor. Farklılık organizasyonun herşeyini ve organizasyondaki kişilerin yaptıklarını etkiliyor. Farklılıkları yönetmek kolay değildir."
3.Farklılık: "Başlangıçta"
"Aynı olan insanları yönetmenin kolay olduğu konusunda bir sorun yoktur ama biz aynı değiliz ve problemleri yaratan bizim benzerliklerimiz değildir"
Jim Braham(1989)
Farklılık nedir? Farklılık şöyle tanımlanabilir: ırka, dine, renge, uyruğa, ekonomik statüye dayanarak insanların arasındaki farklı veya benzer olmayan davranışlar, değerler ve yaşam yolları.
Farklılık çok hassas bir konudur ve şöyle nitelendirici isimlerle tartışılır, sivil toplum hakları, olumlu hareketler, ırkçılık ve cinse karşı önyargılı olma. En yüksek mahkeme yargıcı Thurgood Marshall emekliliği üzerine, 1991'de Amerikada bir siyah olarak, "ben özgür değilim" demiştir. Bu ülkedeki en rütbeli siyah adam olarak deneyimlerini çok iyi dolaşmış "Amerika'da herhangi bir şehirde zenci olup olmadığını anlamak için elini yüzünün karşısına kaldırmak zorunda kalmamış" bir yataklı vagon kapıcısının deneyimlerine benzetiyor.
Onun bu yorumu farklılığa bir bakış açısı gösteriyor; ama gerçekte utanç verici, bir zamanlar farklılık sorunu çok hararetli olmuştu ve buna yaklaşım dile getirmek ve bunun için birşey yapmamaktı. Aslında ne söylerseniz söyleyin ya da yapın sizin aleyhinize kullanılabilirdi. Bundan dolayı, farklılığın karmaşıklık ve bir iş prensibidir. Gerçekten de, daha önce tartışması yapılmamış bir konu olan kadınlara ve beyaz olmayan insanlara uygulanan farklı muamele probleminin çözülmesi zordur. Birçok organizasyonda da bu problem konuşulmamakta, konunun dışında durulmaktadır.
Farklılık, yaklaşık aynı zamanlarda kendi kritik noktalarını yakalayan üç önemli eğilimin nedeni olarak sorun olmuştur:
1)Global pazarın çok güçlü bir rekabet ortamı haline gelmesi (Amerikan şirketlerinin işlerini yaptığı pazar),
2)Amerikan işgücünün görünümünde olan dramatik değişim, daha fazla farklılaşması,
3)Kişilerin farklılıklarını ilân etmeye başlamaları ve eşsiz oldukları konularda daha az sorumluluk almaları.
Bu üç olay kabiliyetin uyum olarak kabul edildiği eski zamanlardan göze çarpan bir ayrılma olduğunu gösteriyor.
Farklılığı anlamakta, geleneksel olarak, Amerikan yaklaşımı asimilasyon olmuştur. Örneğin, bir işverenin çalışanına yaygın olarak söylediği şudur: "Bu şirkette özel bir kültür benimsedik ve kalıplarımıza uyan çalışanlar uymayanlara oranla daha başarılı oldu. Bize katılan kişinin önüne bir ayna koyarız. Bu aynaya bizim burada işleyen kurallarımızı yansıtacaksınız. Eğer uyarsanız, sorun yok. Eğer ki uymazsanız biz sizin özelliklerinizi uygun hale getirmek için sizden izin istiyoruz. Bu bizim karşılıklı yararımızadır. Bu şirket için üretici bir ilişkiyi garanti edecektir."
Yukarıdaki örnek birçok yönetici tarafından geçmişte çok kabul gören bir yöntemdir. Asimilasyon modeli birliği ve ortak amacı garanti eder, kaosu önler.
3.1.Farklılığa nasıl yaklaşımlar geliştirilmiştir
Farklılığın gelişimi yıllarca kullanılmış beş çeşitli yaklaşım tanımlanarak anlatılabilir. Bu yaklaşımlar: Altın kural, asimilasyon(benzetme), yanlışları düzeltme, kültür spesifik yaklaşım ve çok kültür yaklaşımı.
Altın kural yaklaşımında düşünce her bireye nezaketle davranmaktır. Bu yaklaşıma göre en büyük farklılıklar şahsi farklılıklardır. Mademki herkes özel ve farklıdır, herkes takdir edilmeli ve herkese eşit davranılmalıdır. Sonuçta farklılığı işler hale getiren bireysel sorumluluk ve moraldir.
Asimilasyon; tüm bireyleri bir organizasyondaki baskın stile benzetmektir. Bu yaklaşım önceki stillerinden, işlerinden, kıyâfetlerinden veya değerlerinden çalışırken vazgeçmek zorunda olduğunu düşünen bireyler içerisinde kişisel çatışma yaratmaktadır.
"Yanlışları düzeltme" tarihte belirli spesifik gruplara (Amerikan yerlileri, İspanyollar ve genelde kadınlar) yönelik haksızlıkları gösterme girişimidir. Bu gruplar bir organizasyonda kritik bir kitle haline gelmişlerse, kiralanmışlarsa, ilerletilmişlerse ve daha fazla adaletli ödüllendirilmişlerse hedef alınmışlarıdır. Bu yaklaşım olumlu hareketler kavramına çok yakındır; fakat daha fazla dikkat organizasyonun performansını arttıracak herbir grubun eşsiz karakterinin avantajını anlamaya ve almaya verilmiştir.
Kültür spesifik yaklaşımı sıkça, çalışanları bir internasyonel görev için hazırlamakta yardımcı olarak kullanılmıştır. Çalışanlar farklı kültür normlarını öğrenir, davranışlarını çevreye uyudururlar. Fakat o kültürün değerlerini değerlendirmek için küçük bir gririşim vardır. Yani çalışanlar sürekli bir değişim içermeyen yüzeysel bir değişimle kültüre uyarlar.
Çok kültür yaklaşımı, farklı grupların kalıtım, karakter ve değerleriyle ilişkili farklılıkların anlayışını ve değerlendirmesini içerir. Asimilasyon modeliyle karşılaştırma yaparsak, bu yaklaşım organizasyonun değişmesi ve çalışanların standartlarının birbirine uygun hale getirilmesi gerektiğini kabul ediyor. Bu yaklaşımdaki açık amaç, çok sayıda önemli farklılıların kullanılarak organizasyonu güçlü hale getirmektir.
3.2.Farklılıları yönetme
Farklılığın gelişimi, bütünleşmeyi ve haberdar olmayı içermek zorundadır. Farklı geçmişe ve fiziksel karaktere sahip insanlar organizasyonun planını yapacak ve uygulayacak, içinde yeteneklerini ve fikirlerini kullanacabilecekleri takımlara ayrılmak zorundadır. Bu düşünce tarzı farklılıkları yönetme kavramına rehberlik eder.
Farklılıları yönetmek insan kaynağı yönetiminin bir formudur. Bu birçok yolla çalışanların farklılıklarını ve benzerliklerini gösterir.
Farklılıkların yönetiminin anlamı farklılığa eş zamanlı olarak üç basamakta yaklaşmaktır: Bireysel, kişiler arası ve organizasyonel. Geleneksel bakış açısı, farklılığı bireysel ve kişiler arası olarak görmektedir. Yeni olan farklılığı bütün organizasyonun önemli noktası olarak görmektir.
Farklılık yönetimi organizasyonların yönetildiği yolla ve menajerlerin işlerini yaptığı yolla uğraşır. Bu çok spesifik bir tanıma dayandırılıyor: kişilerin tam potensiyellerine ulaşabilecekleri bir çevre yaratmak.
Sonuç olarak, bilinen yaklaşımlardan farklı, farklılıları yönetmek bir program, bir şeyi yapmak için düzenlenmiş bir hareketler bütünü değildir. Bu şirketelerin çalışma tarzı ve uygulamalarında esaslı değişim gerektirir.
4.Farklılık Modelleri
Farklılık üzerine anlayışımızı arttırmak için bugünün iş gücünü etkileyen üç farklılık modeli inceleyeceğiz:
1)Ayrım ve İyilik,
2)Erişim ve Meşru olma modelleri güçlü yollarda organizasyonel düşünce tarzı
oluşturur. Bu iki örnek, birçok organizasyonel çevrede kişilerin motivasyon ve kişisel düzen kaynağı olur. En sonunda, farklılığı yönetmek için Öğrenme ve Etkileyicilik modeli ilk iki örneği birleştirir.
4.1.Ayrım ve iyilik modeli
Bu model farklılığı anlamada en etkili yöntemdir. Farklılığa bu objektifle bakan liderler her zaman eşit olanaklar, adaletli davranma, federal eşit iş olanaklarının gerekleriyle uyum içinde olma üzerine dikkatini toplar. Bu modelin temelinde yatan mantık şöyle ifade edilebilir:
"Bizim çalışanlara eşit ve saygıyla davranan ve bazılarına başkalarının üstüne haksız avantajların verilmediği bir menajerlik yöntemine ihtiyacımız var."
Bu modelin yararı bir organizasyondaki demografik farklılığı arttırmaya yatkın olmasıdır ve sıkça adaletli davranmayı ilerletmede başarılı olur. Kısıtlamalar olan renk körlüğü, cinsiyet körlüğü ülküleri kesin varsayımlar üzerine kuruludur "biz hepimiz aynıyız" veya "biz hepimizin aynı olmasını arzuluyoruz". Bu modelde, iş gücünün farklılıkları organizasyonun çalışmasını veya kültürünü etkilemesi arzu edilmez. Organizasyon, herkes aynı ırk, cins ve uyruktanmış gibi işlemelidir. Bu model ile farklılığı yöneten liderler, insanların farklılılarının nasıl çalışmada, yönetmede, çevreye bakış açısında, insanları yönetmede ve öğrenmede bir potensiyel farklılık oluşturduğunu göreceklerdir.
4.2.Erişim ve Meşru olma Modeli
Biz artan bir çok kültürlü toplumda yaşıyoruz ve yeni etnik gruplar gruplar hızlı bir şekilde tüketici gücü kazanıyor. Organizasyonlarımızın bu farklı gruplara giriş yapabilmesini sağlayacak demografik olarak daha farklı işgücüne ihtiyacı var. Bizim tüketicileri anlamak, onlara daha iyi hizmet sunabilmek ve onlarla meşru olmayı kazanmak için birden fazla dil konuşabilme yeteneğine sahip çalışanlara ihtiyacımız var.
Bu modelin gücü, motivasyona ve rekabetçi avantaj için potensiyele dayanan çevresinde yatıyor. Fakat model daha çok kısıtlamaları için kayda değer. Erişim ve meşru olma organizasyonları, bir organizasyonda kültür farklılıklarının rollerini bu farklılıkların gerçekten çalışmayı nasıl etkilediğini analiz etmeden vurgulamaya eğilimlidir.
5.Farklılığı Yeniden Tanımlamak
Farklılık kelimesi, genelde farklı ırklardan, kültürlerden, etnik kökenlerden oluşan iş güçlerini tanımlamak için kullanılmıştır
Farklılığı artık daha geniş bir vizyonla tanımlamak gereklidir: Farklılık, farklarla eş anlamlı değildir; farkları ve benzerlikleri kapsar. Yani, yönetimsel kararlar verirken, artık ortamda bulunan farklar ve benzerliklerle ayrı ayrı değil, eşzamanlı olarak uğraşmak gereklidir.
Bunu kavramlaştırmanın bir yolu, mikro/makro boyutlarda düşünmektir. Mikro bakış açısı, tek bireye bakarken makro bakış açısı karışıma bakar. Mikro farkları algılamayı kolaylaştırırken makro benzerlikleri görmeyi sağlar. Farklılıkları doğru bir şekilde anlayabilmek için bu ikisini eşzamanlı olarak ele almak gerekir
Bu karışım nosyonunu daha iyi anlayabilmek için bir kavanoz kırmızı fasulye tanesi düşünün; ve içine yeşil ve mor fasulye tanelerini attığınızı hayal edin. Çoğumuz yeşil ve mor tanelerin farklılığı temsil ettiğini düşünür. Oysa ki farklılık, kırmızı, yeşil, ve mor tanelerden oluşan sonuç karışım tarafından temsil edilir. Çoğu yönetici karışıma en son eklenen taneleri nasıl idare edeceğini düşünür; oysa ki gerçekten ırksal farklılıkla başa çıkmaya çalışan yönetici Kürtler, Türkler, aleviler, sünniler veya hristiyanlarla değil en son ortaya çıkan karışımla ilgilenmektedir.
Farklılığın gerçek anlamı, şunu önerir: eğer ırklarla alakalı bir farklılıkla ilgiliyseniz, tüm ırkları katmalısınız, veya bu farklılık cinsiyetle alakalıysa her iki cinsi de katmanız gerekir.
Sonuç olarak, bir farklılık karışımı bileşenleri insanlar, kavramlar, somut veya soyut şeylerden oluşabilir
5.1.Farklılık ve Karmaşıklık arasındaki Bağ
Farklılık, karmaşıklığa katkıda bulunur, ve karmaşıklık, farklılığı yansıtır ve ikisi birbirlerini aynalar. Karmaşıklık, içerilen bileşenlerin sayısına ve birbirlerinden ne kadar farklı olduklarına bağlı olan bir fonksiyondur. Aynı şey farklılık içinde söylenebilir: ne kadar fazla iş hattınız varsa ve o kadar fonksiyon; o kadar çok ırk, aralarında o kadar çok fark ve o kadar da büyük farklılık
5.2.Farklılık, Karmaşıklık, ve Stratejik Yönetim
Farklılık ve karmaşıklık, örgütünüzün stratejik yönetim sürecinize sızacaktır. Aşağıda sıralan yedi alan eğer kötü yönetilirse bir organizasyonu harabeye çevirebilir:
1.İş gücü farklılığı
2.Takımlaşma
3.Globalleşme
4.Kazançlar ve birleşmeler
5.İş/aile
6.İşlevsel koordinasyon
7.Değişim yönetimi
Bu yedi alan içinde farklılıkların nasıl ele alındığı aşağıda açıklanmıştır:
·İş gücü farklılığı içinde, elinizde sonsuz sayıda sınıf açısından değişebilen bir insan karışımı vardır.
·Eğer takımlar etrafında örgüt kuruyorsanız, benzer sorunlarınız vardır: Şirketin farklı bölümlerinden gelen ve birçok boyutta değişebilen insanlardan oluşan bir karışım.
·Eğer meseleniz küreselleşmeyse, milletler karışımıyla uğraşmanız gerekir. Ve bu milletler, arasında insanlar, tarih, kültür, din, politika, teknoloji, öncelikler ve konum açısından farklar vardır.
·Eğer kazançlar ve birleşmelerle ilgiliyseniz, elizdeki karışım, iş, strateji, başarı faktörleri, vizyon, misyon, teknoloji, kültür, finansal durum, ve insanlar açısından farklara ve benzerliklere sahiptir.
·İş/aile meselelerinin yelpazesi her geçen gün artmaktadır. Elimizde tek ebeveynler, çocuksuz çiftler, çocuklu geleneksel veya aynı cinsiyetli çiftler, çocuksuz geleneksel çiftler veya aynı cinsiyetli çiftler. Bazı çalışanlar tamamen işe yönelik, bazıları öncelikli olarak aileye adanmıştır ve bazıları iş, aile ve özel hayat arasında bir denge bulmaya çalışmaktadır.
·Eğer işlevsel koordinasyon sorunu ile boğuşuyorsanız; görevler, gayeler, iletişim desenleri, zaman yönlendirmesi, insanlar ve kültürlerin farklar ve benzerliklerinden oluşan bir karışımınız vardır.
·Değişimi yönetmek, nicel ve nitel verilerden oluşan bir karışımı yönetmektir. Eğer bu iki çeşit veri ile uğraşamıyorsanız, değişim süreci tehlikeye düşecektir. Bu yetersizlik, bu iki tür veriyi de içeren çoğu organizasyon için ciddi bir engeldir.
5.3.Farklılıkların Yönetimi Süreci
Farklılıkların yönetimi süreci, daha birleşik ve verimli bir tavır meydana getiren koordinasyon halindeki bir süreci idare etmek için mevcut, dört adımlı bir araçtır. Bu adımlar aşağıda açıklanmıştır.
5.3.1.Adım 1: Sorunu Aydınlat
Önce ne olduğu tahlil edilmelidir. İşinizin bulunduğu çevrede ne türlü değişimler olmakta, ve bunlar ne kadar önemli. Örgütsel misyonunuz için ne başarmanız gerekli ve başarınızı neler engelliyor? Sorun tam olarak ne? Anahtar, önyargısız ve kişisel bakış açıları olmadan net görüş sahibi olabilmektir.
5.3.2.Adım 2: Farklılık Karışımını Çözümle
İkinci adım, bulunduğunuz koşullar içindeki unsurları tahlil etmektir. Gaye, durumu farklılık karışımları açısından belirlemektir. Eldeki karışımın öğeleri nelerdir? Mesela, uğraşınız üretim hatlarından oluşan bir karışımsa, bunlar şu alanlarda farklı veya benzer olabilir:
İmalat tezgahı, dağıtım kanalları, kar oranları, müşteri tabanı, geliştirme mâliyeti, vs. Kendinizi karışımın her parçasını ele almaya zorlamak, bir çözüm tasarlarken tüm tabanı gözden geçirdiğinizden emin olmanın ilk adımıdır.
5.3.3.Adım 3: Farklılık Gerilimini Sına
Ikinci adımdan sonra kendinize şu soruyu sormalısınız: Burada farklılıkların sonucu olan gerilimi görüyor muyum? Eğer öyleyse bunla ilgili ne yapmalıyım? Farklılıkların gerilimi, karışımdaki öğelerin etkileşmesinden kaynaklanan çatışma, baskı, ve gerginlikle ilgilidir. Bir çeşit tansiyon çoğunlukla farklılıklar karışımına refakat eder, ama herzaman değil. Varsa ayırt etmesi zor değildir. Değişik formlar alabilir. Burada sorulması gereken soru, önemsemeye değip değmeyeceğidir?
Her gerginlik kötü değildir. İyi gerginlik yeni fikirler, yeni ürünler, ve yeni süreçler üretir. Gerginlik sadece, örgütsel amaçlara ulaşmanızı engellediğinde sorun teşkil eder. Bunun zararları çoktur: kişisel ilişkiler ağız dalaşına sebep olabilir. Bölümler arası gereksiz rekabetler, işin felce uğramasına sebep olur. Burada esas olan, çözümsel yeteneğinizi bilemeniz gerektiğidir.
5.3.4.Adım 4: Faaliyet Seçeneklerini Gözden Geçir
Liderlere yardımcı olacak bir başka araç da “Farklılık Görüngesi”dir. Bu araç, ilerde açıklanacak olan sekiz faaliyet seçeneği sunar. Lider, sorunun özünü belirledikten sonra (ilk üç adım), iş bu seçenekleri gözden geçirmek ve sorunun çözümünü mümkün kılan birini (veya daha fazla) seçmektir.
5.4. Farklılık Görüngesi: Hareket için Sekiz Seçenek
Farklılık görüngesi aracı, sekiz hareket seçeneği açıklar ve verilen koşullar için en uygun tercihi yapmaya yarayan bir sistem tanımlar. Bu araç, en azından şu belli başlı meselelere seslenebilmelidir: (1) Mevcut farklılık karışımı ve hareket noktaları, (2) hangi hareketin seçileceğini belirleyen etkenler.
5.4.1.Seçenek 1: Kapsa/Dışla
“Kapsa”, birçok insanın da aşina olduğu, olumlu hareket çalışmalarını destekleyen ve esas amacın hedef grup üyelerini artırmak olduğu seçenektir. Bunun tersi, dışlamaktır ki, bundaki amaç da farklı öğeleri dışarda tutarak veya içeri alındıktan sonra çıkararak, farklılıkları en aza indirgemektir.
5.4.2.Seçenek 2: İnkâr et
Bu seçenekte herkes, farklılıkları inkar eder. İnkar etmek, yönetsel düşünmede önemli bir rol oynamıştır. Özellikle de, anlayışlarını işgücü ile sınırlayan yöneticiler için. Bunlar, farklı çalışanlara, farklılıklarının örgütün onlara davranışını etkilemeyeceğini ve ne kadar yükselebileceklerini erdem ve başarımlarının belirleyeceğini söylerler.
5.4.3.Seçenek 3: Sindir
Bu seçeneğin dayanağı, tüm farklılıkların azınlık olduğu ve egemen öğe gibi olmayı öğreneceğidir. Azınlık çalışanlar uyum sağlayacaktır; yeni bir denizaşırı harekat, merkezdeki gibi yapılandırılacak ve yürütülecektir: Yeni ürünler eski ürünler gibi imal edilecek. Sindirme, farklılıkların yönetiminde egemen yaklaşım olmuştur. Fakat sınanmış ve doğru reçeteler aynı sonuçları vermemeye başladığında ve örgüt çevresi dengesiz olmaya başladığında zorluklar çıkmaya başlar.
5.4.4.Seçenek 4: Ez
Bu seçenekte farklı mevcudiyetler gizlenir. Ezmek (bazen sindirmeyle aynı anlamda kullanılır), inkar etmekten şu noktada ayrılır: farklılıklar tanınır, kabul edilir, fakat işletmenin iyiliği için bastırılır, yıldırılır.
5.4.5.Seçenek 5: Tecrit et
Tecrit, egemen sistemden farklı mevcudiyetleri veya insanları dahil etme imkanını, kurumsal kültürü veya sistemleri değiştirmeden sağlar; sadece farklı varlık kenara itilir.
5.4.6.Seçenek 6: Müsâmaha göster
Bu seçenek, “yaşama ve yaşatma” olarak adlandırılabilir. Burada, varlıkların katılımını görüyoruz, ama bu varlıklara değer verilmez veya farklılıkları kabul edilmez. Sadece varolma hakları tanınır.
Müsamaha seçeneği, şu görüşü savunur: çoğunluğun iyiliği için, farklı varlıklar, onaylamadan, anlamadan, veya birbirleriyle birleşmeden birarada yaşayabilirler. Bu, tecrit ile müsamaha arasındaki en önemli ayırımdır. Tecrit, hedefi kısıtlar; müsamaha kısıtlamaz ama duygusal bir temas da bulunmaz.
Müsamaha hareketi, temelde yukarıdan bakan bir tavırdır. Müsamaha gösteren taraf aslında şöyle demektedir: “Lütfettim, ve senin katılmana ve beraber yaşamamıza izin verdim.” Bu tavır, taraflar arasındaki güç dengesizliğini göstermektedir. Farklı varlığa, mükerreren, ikinci plandaki konumu hatırlatılır. Bu kısıtlı birleşme, daha sonra, takdir edilmeme duygusunu vahimleştirecektir.
Müsamaha ile ilişkili olan gerilim, “değer farkları” denilen işyeri inisiyatifinin arkasındaki itici güçlerden biridir.
5.4.7.Seçenek 7: İlişki kur
Bu seçenekte, farklı varlıklar arasındaki ilişkileri geliştirmek için uğraş verilir. Hakim kanı, iyi bir ilişkinin farklılıkların üstesinden gelebileceğidir. Bu yöntem kaynaşmak ve farklılıkların kabulunu geliştirmek için potansiyele sahip olsa da, genelde onları en aza indirgemek için kullanılır. Bu sonuç hakim kanı şu şekilde yorumlandığında meydana gelir: “Eğer farklılıklarımıza rağmen birbirimiz hakkında konuşup öğrenebilirsek, ikimiz içinde faydalı olacak bir ilişkiye temel oluşturacak benzerlikler bulacağımız kanısındayım.”
5.4.8.Seçenek 8: Karşılıklı uyumu geliştir
Bu altenatif altında ilgili taraflar, farklılıkları kavrar ve kabullenirler; ve bunun tüm taraflar tarafından uzlaşmayla sonuçlanacağına inanırlar. Sadece farklı bileşenleri değil, tüm farklık karışımını uzlaştırmak ve örgütsel amaçlara en büyük katkıyı sağlamak için her birey değişmelidir. Bu seçenek, evi yeniden tasarlamanın sadece farklı olanlar için değil, tüm işletmenin varlığını sürdürmesi için elzem olabileceğini savunur. Karşılıklı uyum, farklılıklar arasında en ileri derecede uzlaşmayı sağlar, ve bu artan karmaşıklıkla başa çıkma yetisini sağlar.
6.SONUÇ
Farklılık, benzer ve farklı arkaplanlara sahip insanları aynı gemide biraraya getirdi ve bu gemi bizim işyerimiz, İstanbul, ülkemiz ve hatta tüm dünya.
Farklılığın hayat devri, “altın kural ve sindirme”den “farklılık yönetimi süreci”ne uzar. Daha esnek, etkileşim içinde üretken bir işgücüne ulaşabilmek için benzerlikler ve farkların bütünleştirilmesi; etnik, ırksal, ve cinsiyetle alakalı hatlardaki çatlamaların pahasına geliştirilmiştir. İnanıyorum ki, önümüzde uzanan asır, insanların farklılklarına rağmen daha fazla saygı gördüğü ve eşit sayıldığı bir zaman olacak.
Başarıya giden yol, farklılıkların dürüst ve açık bir şekilde münazara edilmesinden geçmektedir. Değişik yazarların sağladığı mevcut araçlar, daha iyi bir işyeri, daha iyi bir toplum meydana getirmek için gerekli altyapıyı ve yöntem bilimi sağlamaktadır. Bu araç-gereçler, sürecin gelişimine yardım edecektir. Fakat eğer kamusal ve özel sektörün hakim kesimi bu türden uygulamalardan hazzetmiyorlarsa, bu tür çabalar bışa gidecektir.
Farklılık ilkin şöyle tanımlanabilir: Farklı veya benzer olmayan davranışlar, değerler ve ırka, dine, renge, uyruğa, ekonomik statüye ve cinse dayanarak insanlar arasındaki yaşam tarzı. Bu tanım farklılığın gelişimini 5 yaklaşım etrafında açıklıyor:
1) Altın kural,
2) Asimilasyon (Benzetme),
3) Yanlışları düzeltme,
4) Kültür spesifik yaklaşım,
5) Çok kültür yaklaşımı.
Farklılık üzerindeki baskın düşünce konuyu genişletiyor ve farklılığı farklar ve benzerliklerle karakterize olmuş birçok karakterin karışımı olarak tanımlıyor. Buradaki anahtar benzerlikleri ve birlikte çalışmayı kapsama ve Amerika toplumunu yansıtan etkili bir işgücü meydana getirmektir. Liderler ve menajerler için "farklılıklara meydan okuma" konusunda birçok yardımcı araç vardır. Bunlardan ikisi farklılıkların yönetimi süreci ve hareket için farklılık modeli opsiyonlarıdır.
Sonuç olarak, farklılık yönetimi Amerikan işgücünde kaydadeğer bir gelişime neden olmuştur. Buna ek olarak, toplumdaki değerlerin değişimiyle birlikte farklılığın işgücü üzerindeki etkisi gelişmeye devam edecektir.
2.Giriş
"Kişiler ve onların farklılıkları, bir organizasyonun perspektifini geliştirme ve iş problemlerine yeni ve yaratıcı yöntemlerle yaklaşma yeteneğinin altyapısını oluşturur."
Barbara Walker(1991)
Bugünün organizasyon ortamı birçok değişik insanın organizasyona getirdikleriyle karakterize oluyor, örnek olarak: Irk, cinsiyet, din, yaş, sosyoekonomik geçmiş, uyruk. Bütün bu değişkenler 1990ların işgücünü kapsamaktadır. Bugün bu değişkenleri tanımlamak için "farklılık" terimi kullanılıyor. Bu farklılıkların kabul edilmesi ve bunlardan yararlanılması Amerika'nın en büyük güçlerinden biri olarak kabul ediliyor. Farklılık yeni bir terim değildir; fakat toplum üzerindeki etkisi ve organizasyonel işgücü yenidir ve farklılıkların yönetimi 21. yüzyılın işgücünü şekillendirecektir.
Çeşitlilik üzerine çalışma ve hassaslık değişen geçerli beklentiler ve insanlar için standartlar üzerine odaklanmamalıdır; fakat basitçe insanların farklı olduğu ve farklı durumlarda farklı davranacakları gerçeğini kabul etmelidir ve meydana gelebilecek uyuşmazlıkları azaltmaya çalışmalıdır. İş alanında farklılık kişisel yönetimde en önemli mücadele olacaktır. Başarılı bir liderliğin anahtarları arasında insanlar arasındaki farklılıklardan haberdar olma, bu farklılıları anlama ve kabul etme olacaktır.
Araştırmamız farklılık yönetimini anlama konusunda bilgiler içeriyor. Farklılık yönetimini anlama sadece bugünün işgücünün birkaç zorluğundan biridir. Çağdaş işgücü geçmişin işgücü gibi değildir, onun gibi hareket etmez ve onunla aynı isteklere sahip değildir. İşgücünün bu zorluğu aşağıda belirtilmiştir:
" Hiç şüphesiz, farklıkların yönetimini içeren çalışma karşılaşacaklarımızın en zorudur. Farklılığa değer verme ve onu yönetme insanların duygularına, değerlerine ve inaçlarına dokunur. Bu insanların davranışlarında değişikliklere neden olur. Organizasyonların ise politikalarını, sistemlerini değiştirmelerine neden olur ve bunların çoğu sadece organizasyonun geleneklerine ve değerlerine destek olmaz, onun başarısına da katkısı olur.
Farklılığın müdahelesini değiştirme çabası çok önemlidir. Yıllarca baskı gören çalışanlar daha fazla sabır gösterememektedirler ve bunun aksine yıllarca güce sahip olan kişiler ise güçlerini paylaşmak istememektedirler. Bütün bu sorunlar bu çalışmayı eğitim ve organizasyonel gelişim çalışmalarından farklılaştırıyor. Müdahaleler genel denetim özellikleri, toplam kalite menajerlik çalışması, üretim kontrolü veya performans yönetimine benzemiyor. Farklılık organizasyonun herşeyini ve organizasyondaki kişilerin yaptıklarını etkiliyor. Farklılıkları yönetmek kolay değildir."
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
3.Farklılık: "Başlangıçta"
"Aynı olan insanları yönetmenin kolay olduğu konusunda bir sorun yoktur ama biz aynı değiliz ve problemleri yaratan bizim benzerliklerimiz değildir"
Jim Braham(1989)
Farklılık nedir? Farklılık şöyle tanımlanabilir: ırka, dine, renge, uyruğa, ekonomik statüye dayanarak insanların arasındaki farklı veya benzer olmayan davranışlar, değerler ve yaşam yolları.
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
Farklılık çok hassas bir konudur ve şöyle nitelendirici isimlerle tartışılır, sivil toplum hakları, olumlu hareketler, ırkçılık ve cinse karşı önyargılı olma. En yüksek mahkeme yargıcı Thurgood Marshall emekliliği üzerine, 1991'de Amerikada bir siyah olarak, "ben özgür değilim" demiştir. Bu ülkedeki en rütbeli siyah adam olarak deneyimlerini çok iyi dolaşmış "Amerika'da herhangi bir şehirde zenci olup olmadığını anlamak için elini yüzünün karşısına kaldırmak zorunda kalmamış" bir yataklı vagon kapıcısının deneyimlerine benzetiyor.
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
Onun bu yorumu farklılığa bir bakış açısı gösteriyor; ama gerçekte utanç verici, bir zamanlar farklılık sorunu çok hararetli olmuştu ve buna yaklaşım dile getirmek ve bunun için birşey yapmamaktı. Aslında ne söylerseniz söyleyin ya da yapın sizin aleyhinize kullanılabilirdi. Bundan dolayı, farklılığın karmaşıklık ve bir iş prensibidir. Gerçekten de, daha önce tartışması yapılmamış bir konu olan kadınlara ve beyaz olmayan insanlara uygulanan farklı muamele probleminin çözülmesi zordur. Birçok organizasyonda da bu problem konuşulmamakta, konunun dışında durulmaktadır.
Farklılık, yaklaşık aynı zamanlarda kendi kritik noktalarını yakalayan üç önemli eğilimin nedeni olarak sorun olmuştur:
1)Global pazarın çok güçlü bir rekabet ortamı haline gelmesi (Amerikan şirketlerinin işlerini yaptığı pazar),
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
2)Amerikan işgücünün görünümünde olan dramatik değişim, daha fazla farklılaşması,
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
3)Kişilerin farklılıklarını ilân etmeye başlamaları ve eşsiz oldukları konularda daha az sorumluluk almaları.
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
Bu üç olay kabiliyetin uyum olarak kabul edildiği eski zamanlardan göze çarpan bir ayrılma olduğunu gösteriyor.
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
Farklılığı anlamakta, geleneksel olarak, Amerikan yaklaşımı asimilasyon olmuştur. Örneğin, bir işverenin çalışanına yaygın olarak söylediği şudur: "Bu şirkette özel bir kültür benimsedik ve kalıplarımıza uyan çalışanlar uymayanlara oranla daha başarılı oldu. Bize katılan kişinin önüne bir ayna koyarız. Bu aynaya bizim burada işleyen kurallarımızı yansıtacaksınız. Eğer uyarsanız, sorun yok. Eğer ki uymazsanız biz sizin özelliklerinizi uygun hale getirmek için sizden izin istiyoruz. Bu bizim karşılıklı yararımızadır. Bu şirket için üretici bir ilişkiyi garanti edecektir."
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
Yukarıdaki örnek birçok yönetici tarafından geçmişte çok kabul gören bir yöntemdir. Asimilasyon modeli birliği ve ortak amacı garanti eder, kaosu önler.
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
3.1.Farklılığa nasıl yaklaşımlar geliştirilmiştir
Farklılığın gelişimi yıllarca kullanılmış beş çeşitli yaklaşım tanımlanarak anlatılabilir. Bu yaklaşımlar: Altın kural, asimilasyon(benzetme), yanlışları düzeltme, kültür spesifik yaklaşım ve çok kültür yaklaşımı.
Altın kural yaklaşımında düşünce her bireye nezaketle davranmaktır. Bu yaklaşıma göre en büyük farklılıklar şahsi farklılıklardır. Mademki herkes özel ve farklıdır, herkes takdir edilmeli ve herkese eşit davranılmalıdır. Sonuçta farklılığı işler hale getiren bireysel sorumluluk ve moraldir.
Asimilasyon; tüm bireyleri bir organizasyondaki baskın stile benzetmektir. Bu yaklaşım önceki stillerinden, işlerinden, kıyâfetlerinden veya değerlerinden çalışırken vazgeçmek zorunda olduğunu düşünen bireyler içerisinde kişisel çatışma yaratmaktadır.
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
Asimilasyon iş stratejisi olarak yaygın şekilde kullanılmaktadır; fakat asimilasyon yaratıcılığı ve geniş bir bakış açısını bastırabilir. Oysa bunlar günümüz pazarında yarışabilmek, varolabilmek için önemli kriterlerdir.
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
"Yanlışları düzeltme" tarihte belirli spesifik gruplara (Amerikan yerlileri, İspanyollar ve genelde kadınlar) yönelik haksızlıkları gösterme girişimidir. Bu gruplar bir organizasyonda kritik bir kitle haline gelmişlerse, kiralanmışlarsa, ilerletilmişlerse ve daha fazla adaletli ödüllendirilmişlerse hedef alınmışlarıdır. Bu yaklaşım olumlu hareketler kavramına çok yakındır; fakat daha fazla dikkat organizasyonun performansını arttıracak herbir grubun eşsiz karakterinin avantajını anlamaya ve almaya verilmiştir.
Kültür spesifik yaklaşımı sıkça, çalışanları bir internasyonel görev için hazırlamakta yardımcı olarak kullanılmıştır. Çalışanlar farklı kültür normlarını öğrenir, davranışlarını çevreye uyudururlar. Fakat o kültürün değerlerini değerlendirmek için küçük bir gririşim vardır. Yani çalışanlar sürekli bir değişim içermeyen yüzeysel bir değişimle kültüre uyarlar.
Çok kültür yaklaşımı, farklı grupların kalıtım, karakter ve değerleriyle ilişkili farklılıkların anlayışını ve değerlendirmesini içerir. Asimilasyon modeliyle karşılaştırma yaparsak, bu yaklaşım organizasyonun değişmesi ve çalışanların standartlarının birbirine uygun hale getirilmesi gerektiğini kabul ediyor. Bu yaklaşımdaki açık amaç, çok sayıda önemli farklılıların kullanılarak organizasyonu güçlü hale getirmektir.
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
3.2.Farklılıları yönetme
Farklılığın gelişimi, bütünleşmeyi ve haberdar olmayı içermek zorundadır. Farklı geçmişe ve fiziksel karaktere sahip insanlar organizasyonun planını yapacak ve uygulayacak, içinde yeteneklerini ve fikirlerini kullanacabilecekleri takımlara ayrılmak zorundadır. Bu düşünce tarzı farklılıkları yönetme kavramına rehberlik eder.
Farklılıları yönetmek insan kaynağı yönetiminin bir formudur. Bu birçok yolla çalışanların farklılıklarını ve benzerliklerini gösterir.
Farklılıkların yönetiminin anlamı farklılığa eş zamanlı olarak üç basamakta yaklaşmaktır: Bireysel, kişiler arası ve organizasyonel. Geleneksel bakış açısı, farklılığı bireysel ve kişiler arası olarak görmektedir. Yeni olan farklılığı bütün organizasyonun önemli noktası olarak görmektir.
Farklılık yönetimi organizasyonların yönetildiği yolla ve menajerlerin işlerini yaptığı yolla uğraşır. Bu çok spesifik bir tanıma dayandırılıyor: kişilerin tam potensiyellerine ulaşabilecekleri bir çevre yaratmak.
Sonuç olarak, bilinen yaklaşımlardan farklı, farklılıları yönetmek bir program, bir şeyi yapmak için düzenlenmiş bir hareketler bütünü değildir. Bu şirketelerin çalışma tarzı ve uygulamalarında esaslı değişim gerektirir.
4.Farklılık Modelleri
Farklılık üzerine anlayışımızı arttırmak için bugünün iş gücünü etkileyen üç farklılık modeli inceleyeceğiz:
1)Ayrım ve İyilik,
2)Erişim ve Meşru olma modelleri güçlü yollarda organizasyonel düşünce tarzı
oluşturur. Bu iki örnek, birçok organizasyonel çevrede kişilerin motivasyon ve kişisel düzen kaynağı olur. En sonunda, farklılığı yönetmek için Öğrenme ve Etkileyicilik modeli ilk iki örneği birleştirir.
4.1.Ayrım ve iyilik modeli
Bu model farklılığı anlamada en etkili yöntemdir. Farklılığa bu objektifle bakan liderler her zaman eşit olanaklar, adaletli davranma, federal eşit iş olanaklarının gerekleriyle uyum içinde olma üzerine dikkatini toplar. Bu modelin temelinde yatan mantık şöyle ifade edilebilir:
"Bizim çalışanlara eşit ve saygıyla davranan ve bazılarına başkalarının üstüne haksız avantajların verilmediği bir menajerlik yöntemine ihtiyacımız var."
Bu modelin yararı bir organizasyondaki demografik farklılığı arttırmaya yatkın olmasıdır ve sıkça adaletli davranmayı ilerletmede başarılı olur. Kısıtlamalar olan renk körlüğü, cinsiyet körlüğü ülküleri kesin varsayımlar üzerine kuruludur "biz hepimiz aynıyız" veya "biz hepimizin aynı olmasını arzuluyoruz". Bu modelde, iş gücünün farklılıkları organizasyonun çalışmasını veya kültürünü etkilemesi arzu edilmez. Organizasyon, herkes aynı ırk, cins ve uyruktanmış gibi işlemelidir. Bu model ile farklılığı yöneten liderler, insanların farklılılarının nasıl çalışmada, yönetmede, çevreye bakış açısında, insanları yönetmede ve öğrenmede bir potensiyel farklılık oluşturduğunu göreceklerdir.
4.2.Erişim ve Meşru olma Modeli
Biz artan bir çok kültürlü toplumda yaşıyoruz ve yeni etnik gruplar gruplar hızlı bir şekilde tüketici gücü kazanıyor. Organizasyonlarımızın bu farklı gruplara giriş yapabilmesini sağlayacak demografik olarak daha farklı işgücüne ihtiyacı var. Bizim tüketicileri anlamak, onlara daha iyi hizmet sunabilmek ve onlarla meşru olmayı kazanmak için birden fazla dil konuşabilme yeteneğine sahip çalışanlara ihtiyacımız var.
Bu modelin gücü, motivasyona ve rekabetçi avantaj için potensiyele dayanan çevresinde yatıyor. Fakat model daha çok kısıtlamaları için kayda değer. Erişim ve meşru olma organizasyonları, bir organizasyonda kültür farklılıklarının rollerini bu farklılıkların gerçekten çalışmayı nasıl etkilediğini analiz etmeden vurgulamaya eğilimlidir.
5.Farklılığı Yeniden Tanımlamak
Farklılık kelimesi, genelde farklı ırklardan, kültürlerden, etnik kökenlerden oluşan iş güçlerini tanımlamak için kullanılmıştır
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
. İş dünyasında ise, farklılık, parçalarından oluşan değişik programları kuşatan anlamsal bir şemsiye olmuştur. Bu parçalar: olumlu faaliyet, çoğul-kültürellik, farklılıkları anlamak, ve başka iyi niyetli girişimlerdir
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
. Üst düzey yöneticiler bu terimi daha genel ve üstü kapalı kullanma eğilimlidirler, fakat onlar da doğal olarak kendi işgüçlerinin nüfussal niteliklerine başvurmaktadırlar
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
.Farklılığı artık daha geniş bir vizyonla tanımlamak gereklidir: Farklılık, farklarla eş anlamlı değildir; farkları ve benzerlikleri kapsar. Yani, yönetimsel kararlar verirken, artık ortamda bulunan farklar ve benzerliklerle ayrı ayrı değil, eşzamanlı olarak uğraşmak gereklidir.
Bunu kavramlaştırmanın bir yolu, mikro/makro boyutlarda düşünmektir. Mikro bakış açısı, tek bireye bakarken makro bakış açısı karışıma bakar. Mikro farkları algılamayı kolaylaştırırken makro benzerlikleri görmeyi sağlar. Farklılıkları doğru bir şekilde anlayabilmek için bu ikisini eşzamanlı olarak ele almak gerekir
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
.Bu karışım nosyonunu daha iyi anlayabilmek için bir kavanoz kırmızı fasulye tanesi düşünün; ve içine yeşil ve mor fasulye tanelerini attığınızı hayal edin. Çoğumuz yeşil ve mor tanelerin farklılığı temsil ettiğini düşünür. Oysa ki farklılık, kırmızı, yeşil, ve mor tanelerden oluşan sonuç karışım tarafından temsil edilir. Çoğu yönetici karışıma en son eklenen taneleri nasıl idare edeceğini düşünür; oysa ki gerçekten ırksal farklılıkla başa çıkmaya çalışan yönetici Kürtler, Türkler, aleviler, sünniler veya hristiyanlarla değil en son ortaya çıkan karışımla ilgilenmektedir.
Farklılığın gerçek anlamı, şunu önerir: eğer ırklarla alakalı bir farklılıkla ilgiliyseniz, tüm ırkları katmalısınız, veya bu farklılık cinsiyetle alakalıysa her iki cinsi de katmanız gerekir.
Sonuç olarak, bir farklılık karışımı bileşenleri insanlar, kavramlar, somut veya soyut şeylerden oluşabilir
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
. Mesela, eğer çalışanlarınızın çeşitliliğini ele alıyorsanız (ırk, cinsiyet, eğitim, cinsel eğilim, coğrafi köken, veya yaş) bu, bileşenleri insanlar olan bir karışımdır ve bireyler, birçok boyutta sınıflandırılmıştır.5.1.Farklılık ve Karmaşıklık arasındaki Bağ
Farklılık, karmaşıklığa katkıda bulunur, ve karmaşıklık, farklılığı yansıtır ve ikisi birbirlerini aynalar. Karmaşıklık, içerilen bileşenlerin sayısına ve birbirlerinden ne kadar farklı olduklarına bağlı olan bir fonksiyondur. Aynı şey farklılık içinde söylenebilir: ne kadar fazla iş hattınız varsa ve o kadar fonksiyon; o kadar çok ırk, aralarında o kadar çok fark ve o kadar da büyük farklılık
Linkleri görebilmek için Turkmmo Forumuna ÜYE olmanız gerekmektedir.
. Sonuç şudur: farklılıkla uğraşırken kazandığınız hüner aynı zamanda karmaşıklıklarla uğraşmanızdaki maharetinizi artırır.5.2.Farklılık, Karmaşıklık, ve Stratejik Yönetim
Farklılık ve karmaşıklık, örgütünüzün stratejik yönetim sürecinize sızacaktır. Aşağıda sıralan yedi alan eğer kötü yönetilirse bir organizasyonu harabeye çevirebilir:
1.İş gücü farklılığı
2.Takımlaşma
3.Globalleşme
4.Kazançlar ve birleşmeler
5.İş/aile
6.İşlevsel koordinasyon
7.Değişim yönetimi
Bu yedi alan içinde farklılıkların nasıl ele alındığı aşağıda açıklanmıştır:
·İş gücü farklılığı içinde, elinizde sonsuz sayıda sınıf açısından değişebilen bir insan karışımı vardır.
·Eğer takımlar etrafında örgüt kuruyorsanız, benzer sorunlarınız vardır: Şirketin farklı bölümlerinden gelen ve birçok boyutta değişebilen insanlardan oluşan bir karışım.
·Eğer meseleniz küreselleşmeyse, milletler karışımıyla uğraşmanız gerekir. Ve bu milletler, arasında insanlar, tarih, kültür, din, politika, teknoloji, öncelikler ve konum açısından farklar vardır.
·Eğer kazançlar ve birleşmelerle ilgiliyseniz, elizdeki karışım, iş, strateji, başarı faktörleri, vizyon, misyon, teknoloji, kültür, finansal durum, ve insanlar açısından farklara ve benzerliklere sahiptir.
·İş/aile meselelerinin yelpazesi her geçen gün artmaktadır. Elimizde tek ebeveynler, çocuksuz çiftler, çocuklu geleneksel veya aynı cinsiyetli çiftler, çocuksuz geleneksel çiftler veya aynı cinsiyetli çiftler. Bazı çalışanlar tamamen işe yönelik, bazıları öncelikli olarak aileye adanmıştır ve bazıları iş, aile ve özel hayat arasında bir denge bulmaya çalışmaktadır.
·Eğer işlevsel koordinasyon sorunu ile boğuşuyorsanız; görevler, gayeler, iletişim desenleri, zaman yönlendirmesi, insanlar ve kültürlerin farklar ve benzerliklerinden oluşan bir karışımınız vardır.
·Değişimi yönetmek, nicel ve nitel verilerden oluşan bir karışımı yönetmektir. Eğer bu iki çeşit veri ile uğraşamıyorsanız, değişim süreci tehlikeye düşecektir. Bu yetersizlik, bu iki tür veriyi de içeren çoğu organizasyon için ciddi bir engeldir.
5.3.Farklılıkların Yönetimi Süreci
Farklılıkların yönetimi süreci, daha birleşik ve verimli bir tavır meydana getiren koordinasyon halindeki bir süreci idare etmek için mevcut, dört adımlı bir araçtır. Bu adımlar aşağıda açıklanmıştır.
5.3.1.Adım 1: Sorunu Aydınlat
Önce ne olduğu tahlil edilmelidir. İşinizin bulunduğu çevrede ne türlü değişimler olmakta, ve bunlar ne kadar önemli. Örgütsel misyonunuz için ne başarmanız gerekli ve başarınızı neler engelliyor? Sorun tam olarak ne? Anahtar, önyargısız ve kişisel bakış açıları olmadan net görüş sahibi olabilmektir.
5.3.2.Adım 2: Farklılık Karışımını Çözümle
İkinci adım, bulunduğunuz koşullar içindeki unsurları tahlil etmektir. Gaye, durumu farklılık karışımları açısından belirlemektir. Eldeki karışımın öğeleri nelerdir? Mesela, uğraşınız üretim hatlarından oluşan bir karışımsa, bunlar şu alanlarda farklı veya benzer olabilir:
İmalat tezgahı, dağıtım kanalları, kar oranları, müşteri tabanı, geliştirme mâliyeti, vs. Kendinizi karışımın her parçasını ele almaya zorlamak, bir çözüm tasarlarken tüm tabanı gözden geçirdiğinizden emin olmanın ilk adımıdır.
5.3.3.Adım 3: Farklılık Gerilimini Sına
Ikinci adımdan sonra kendinize şu soruyu sormalısınız: Burada farklılıkların sonucu olan gerilimi görüyor muyum? Eğer öyleyse bunla ilgili ne yapmalıyım? Farklılıkların gerilimi, karışımdaki öğelerin etkileşmesinden kaynaklanan çatışma, baskı, ve gerginlikle ilgilidir. Bir çeşit tansiyon çoğunlukla farklılıklar karışımına refakat eder, ama herzaman değil. Varsa ayırt etmesi zor değildir. Değişik formlar alabilir. Burada sorulması gereken soru, önemsemeye değip değmeyeceğidir?
Her gerginlik kötü değildir. İyi gerginlik yeni fikirler, yeni ürünler, ve yeni süreçler üretir. Gerginlik sadece, örgütsel amaçlara ulaşmanızı engellediğinde sorun teşkil eder. Bunun zararları çoktur: kişisel ilişkiler ağız dalaşına sebep olabilir. Bölümler arası gereksiz rekabetler, işin felce uğramasına sebep olur. Burada esas olan, çözümsel yeteneğinizi bilemeniz gerektiğidir.
5.3.4.Adım 4: Faaliyet Seçeneklerini Gözden Geçir
Liderlere yardımcı olacak bir başka araç da “Farklılık Görüngesi”dir. Bu araç, ilerde açıklanacak olan sekiz faaliyet seçeneği sunar. Lider, sorunun özünü belirledikten sonra (ilk üç adım), iş bu seçenekleri gözden geçirmek ve sorunun çözümünü mümkün kılan birini (veya daha fazla) seçmektir.
5.4. Farklılık Görüngesi: Hareket için Sekiz Seçenek
Farklılık görüngesi aracı, sekiz hareket seçeneği açıklar ve verilen koşullar için en uygun tercihi yapmaya yarayan bir sistem tanımlar. Bu araç, en azından şu belli başlı meselelere seslenebilmelidir: (1) Mevcut farklılık karışımı ve hareket noktaları, (2) hangi hareketin seçileceğini belirleyen etkenler.
5.4.1.Seçenek 1: Kapsa/Dışla
“Kapsa”, birçok insanın da aşina olduğu, olumlu hareket çalışmalarını destekleyen ve esas amacın hedef grup üyelerini artırmak olduğu seçenektir. Bunun tersi, dışlamaktır ki, bundaki amaç da farklı öğeleri dışarda tutarak veya içeri alındıktan sonra çıkararak, farklılıkları en aza indirgemektir.
5.4.2.Seçenek 2: İnkâr et
Bu seçenekte herkes, farklılıkları inkar eder. İnkar etmek, yönetsel düşünmede önemli bir rol oynamıştır. Özellikle de, anlayışlarını işgücü ile sınırlayan yöneticiler için. Bunlar, farklı çalışanlara, farklılıklarının örgütün onlara davranışını etkilemeyeceğini ve ne kadar yükselebileceklerini erdem ve başarımlarının belirleyeceğini söylerler.
5.4.3.Seçenek 3: Sindir
Bu seçeneğin dayanağı, tüm farklılıkların azınlık olduğu ve egemen öğe gibi olmayı öğreneceğidir. Azınlık çalışanlar uyum sağlayacaktır; yeni bir denizaşırı harekat, merkezdeki gibi yapılandırılacak ve yürütülecektir: Yeni ürünler eski ürünler gibi imal edilecek. Sindirme, farklılıkların yönetiminde egemen yaklaşım olmuştur. Fakat sınanmış ve doğru reçeteler aynı sonuçları vermemeye başladığında ve örgüt çevresi dengesiz olmaya başladığında zorluklar çıkmaya başlar.
5.4.4.Seçenek 4: Ez
Bu seçenekte farklı mevcudiyetler gizlenir. Ezmek (bazen sindirmeyle aynı anlamda kullanılır), inkar etmekten şu noktada ayrılır: farklılıklar tanınır, kabul edilir, fakat işletmenin iyiliği için bastırılır, yıldırılır.
5.4.5.Seçenek 5: Tecrit et
Tecrit, egemen sistemden farklı mevcudiyetleri veya insanları dahil etme imkanını, kurumsal kültürü veya sistemleri değiştirmeden sağlar; sadece farklı varlık kenara itilir.
5.4.6.Seçenek 6: Müsâmaha göster
Bu seçenek, “yaşama ve yaşatma” olarak adlandırılabilir. Burada, varlıkların katılımını görüyoruz, ama bu varlıklara değer verilmez veya farklılıkları kabul edilmez. Sadece varolma hakları tanınır.
Müsamaha seçeneği, şu görüşü savunur: çoğunluğun iyiliği için, farklı varlıklar, onaylamadan, anlamadan, veya birbirleriyle birleşmeden birarada yaşayabilirler. Bu, tecrit ile müsamaha arasındaki en önemli ayırımdır. Tecrit, hedefi kısıtlar; müsamaha kısıtlamaz ama duygusal bir temas da bulunmaz.
Müsamaha hareketi, temelde yukarıdan bakan bir tavırdır. Müsamaha gösteren taraf aslında şöyle demektedir: “Lütfettim, ve senin katılmana ve beraber yaşamamıza izin verdim.” Bu tavır, taraflar arasındaki güç dengesizliğini göstermektedir. Farklı varlığa, mükerreren, ikinci plandaki konumu hatırlatılır. Bu kısıtlı birleşme, daha sonra, takdir edilmeme duygusunu vahimleştirecektir.
Müsamaha ile ilişkili olan gerilim, “değer farkları” denilen işyeri inisiyatifinin arkasındaki itici güçlerden biridir.
5.4.7.Seçenek 7: İlişki kur
Bu seçenekte, farklı varlıklar arasındaki ilişkileri geliştirmek için uğraş verilir. Hakim kanı, iyi bir ilişkinin farklılıkların üstesinden gelebileceğidir. Bu yöntem kaynaşmak ve farklılıkların kabulunu geliştirmek için potansiyele sahip olsa da, genelde onları en aza indirgemek için kullanılır. Bu sonuç hakim kanı şu şekilde yorumlandığında meydana gelir: “Eğer farklılıklarımıza rağmen birbirimiz hakkında konuşup öğrenebilirsek, ikimiz içinde faydalı olacak bir ilişkiye temel oluşturacak benzerlikler bulacağımız kanısındayım.”
5.4.8.Seçenek 8: Karşılıklı uyumu geliştir
Bu altenatif altında ilgili taraflar, farklılıkları kavrar ve kabullenirler; ve bunun tüm taraflar tarafından uzlaşmayla sonuçlanacağına inanırlar. Sadece farklı bileşenleri değil, tüm farklık karışımını uzlaştırmak ve örgütsel amaçlara en büyük katkıyı sağlamak için her birey değişmelidir. Bu seçenek, evi yeniden tasarlamanın sadece farklı olanlar için değil, tüm işletmenin varlığını sürdürmesi için elzem olabileceğini savunur. Karşılıklı uyum, farklılıklar arasında en ileri derecede uzlaşmayı sağlar, ve bu artan karmaşıklıkla başa çıkma yetisini sağlar.
6.SONUÇ
Farklılık, benzer ve farklı arkaplanlara sahip insanları aynı gemide biraraya getirdi ve bu gemi bizim işyerimiz, İstanbul, ülkemiz ve hatta tüm dünya.
Farklılığın hayat devri, “altın kural ve sindirme”den “farklılık yönetimi süreci”ne uzar. Daha esnek, etkileşim içinde üretken bir işgücüne ulaşabilmek için benzerlikler ve farkların bütünleştirilmesi; etnik, ırksal, ve cinsiyetle alakalı hatlardaki çatlamaların pahasına geliştirilmiştir. İnanıyorum ki, önümüzde uzanan asır, insanların farklılklarına rağmen daha fazla saygı gördüğü ve eşit sayıldığı bir zaman olacak.
Başarıya giden yol, farklılıkların dürüst ve açık bir şekilde münazara edilmesinden geçmektedir. Değişik yazarların sağladığı mevcut araçlar, daha iyi bir işyeri, daha iyi bir toplum meydana getirmek için gerekli altyapıyı ve yöntem bilimi sağlamaktadır. Bu araç-gereçler, sürecin gelişimine yardım edecektir. Fakat eğer kamusal ve özel sektörün hakim kesimi bu türden uygulamalardan hazzetmiyorlarsa, bu tür çabalar bışa gidecektir.
