Sitemize reklam vermek için [email protected] adresine mail atabilirsiniz
For Advertising Contact [email protected]


Crm Kavramı

Hakan811

Level 6
TM Üye
Üye
Ticaret - 0%
0   0   0
Katılım
3 Şub 2009
Konular
926
Mesajlar
1,426
Beğeniler
31
MmoLira
0
DevLira
0
#1
on zamanların popüler kavramı CRM hakkında birçok şey yazılıp söylenmekte, bütün firmalar bir şekilde CRM’i uyguladıklarını iddia etmekteler. Peki kişilere doğumgünlerinde tebrik kartı göndermenin CRM olduğunu iddia etmek CRM’i hafife almak olmuyor mu? Bütün bunları önüne alıp, düşünen firmalar,CRM’İN sadece bundan ibaret olmadığını anladılar. Bu yüzden CRM’e daha fazla bütçe ayırıp, daha çok zaman ayırmaya başlıyorlar. Peki ne oldu da CRM birdenbire bu kadar önemli hale geldi ?

Artık hepimizin bildiği gibi, pazarlama tanımlarına “müşteri” eklenmeye başlandı. Ürün odaklı tanımlamalar yerini, müşteri odaklı tanımlamalara bırakmaya başladı. Firmalar, üründe ya da fiyatta rekabet üstünlüğü sağlamanın uzun vadede yararsız olacağını farkettiler. Bu konuda da birşeyler yapılması gerekliydi.

Bütün bu konuşulanlar, CRM in yepyeni bir kavram olduğu gibi bir yanılgıya sebep olmamalıdır.“Müşteri velinimetimizdir” sözünde CRM pırıltıları gözükmüyor mu? Bu kavramı yepyeni bir kavram gibi göstermek, daha önceden olan ilişkilere haksızlık olmuyor mu ? Eskiden de müşterilerimizle ilişki de bulunmuyor muyduk ? Bence, CRM de teknoloji kullanımıyla daha da gelişti, teknolojiyle ortaya çıkmadı. Ve CRM aslında bir strateji olarak yerini almaya başladı. Ama CRM hep bir şekilde hep vardı. Biz aslında, onu olduğu yerden bulduk ve çıkardık.

Kısacası, CRM bugün artık firmaların dikkate alması ve strateji olarak benimsemesi gereken bir kavram haline gelmiştir. Zor kazanılan, kolay kaybedilen müşterileri ancak onları tanıyarak, isteklerine, onlar istemeden cevap vererek sadık müşteri haline getirebiliriz. Uzun dönemli ortaklıklar kurabiliriz.


2. CRM KAVRAMI
2.1 CRM’İN TANIMI

CRM, yani müşteri ilişkileri yönetimi, müşteri merkezli bir yönetim stratejisidir.
Başarılı olabilmenin farklı olabilmekten geçtiği, 21. yüzyılın yeni ekonomisinde, firmalar farklı müşterilerine farklı davranmak zorundadırlar. Ancak bu şekilde müşteri sadakati dediğimiz kavram geliştirilip, firmanın uzun dönemde karlılığı arttırılabilir.
CRM, müşteri esaslı bilgilerin toplanmasını ve bunların firmanın stratejik amaçlarıyla ilintili olarak kullanılmasını sağlar. Burada CRM, teknolojiden faydalanır, ama bu CRM’in teknolojiden ibaret olduğu gibi yanılgılara sebep olmamalıdır.

CRM’in ne olduğuna dair, birçok kaynak ve birçok tanım olmakla birlikte, bunlar yanlış olmamalarına rağmen, genelde bir alana yöneldiklerinden eksik kalmaktadırlar. Genel olarak, tanımlamalar da firmalar, CRM’i teknoloji ağırlıklı teknik tanımlamalarla, ya da firma ve müşterili ilişkileri ağırlıklı sosyal tanımlamalarla değerlendiriyorlar. Genel olarak, CRM tanımları şu şekilde;

CRM, bir dizi teknik sürecin sonucunda müşterilerle başarılı bir ilişki ve iletişim kurarak küresel rekabet ortamında başarı sağlayabilmektir.
CRM, müşterilerle iş yapmamızı uzun vadede optimize eden bir yaklaşımdır.
CRM, müşteri ilişkilerini yönetmek için kullanılan metodoloji ve ürünlerin genelidir.
CRM, müşteriyi tanımak, müşteri ihtiyaçlarını anlamak,ona ugun hizmetler ve ürünler geliştirmektir.
CRM, kurumdaki müşteri ile ilgili her türlü bilgiye tek enformasyon sistemine bağlamak ve bunu müşteri temas noktasına odaklamaktır.


Tanımlar, daha da arttırılabilir. Yine, ünlü CRM danışmanları ve uygulayacılarının yaptığı CRM tanımlarını da vermek istiyorum:

CRM müşteriyi ve müşteri ilişkilerini yönetmekle ilgili geliştirilen tüm stratejilerin toplamından oluşur.
ERNST&YOUNG
Şirketin en değerli müşterilerinin belirlenmesi, çekilmesi ve saklanması için varolan bütünleşik tüm yetenekleri CRM'in altyapısını oluşturur.
ACCENTURE
Müşterilerin daha karlı ve uzun dönemli bir ilişki için belirlenip, etkileşim kurulması.
MARKETING WEEK
Bir satış ve hizmet stratejisi. Bu şekilde firmalar müşterinin etrafına dolanmış bir durumda. Dolayısıyla her etkileşimin olduğu noktada verilen mesajlar o müşteri için uygun olan mesaj. İşte bu işlem son zamanların satış ve hizmet stratejisi olan CRM.
TOWER GROUP
Şirketin potansiyel ve varolan müşterileri ile uzun dönemli ilişkiler kurmasını sağlayan bir yönetim yaklaşımı
McKINSEY & CO.

Daha önce de belirttiğim gibi, CRM tanımları arttırılabilir. Bütün bunlar arasında, yaptığım araştırma sonucunda en kapsamlı olanın, Arman Kırım’ın yaptığı tanımı olduğunu söyleyebilirim: “CRM, müşteri merkezli stratejiler ile bu stratejileri destekleyebilecek; satış ve pazarlamayla beraber, müşteri hizmetleri, muhasebe, üretim ve lojistik gibi yeni fonksiyonları kapsayan ve bu yeni fonksiyonlardan etkilenecek herkes için tüm iş süreçlerinin yeni baştan düzenlenmesini içeren ve bunları gerçekleştirirken de teknolojiden yararlanan bir yönetim stratejidir” Arman Kırım’ın da belittiği gibi; CRM herşeyden önce bir stratejidir.

2.2 CRM NE DEĞİLDİR
CRM üzerine herkesin birşeyler söylediği, popülaritesi artan bir kavram olarak bugün karşımıza çıkmaktadır. Her yerde, işletmesinde CRM uyguladığını söyleyen firmalar var. Ancak, CRM’i sadece doğumgünü mesajı göndermek, sadece bayram tebriği yollamak olarak görmek, CRM’i biraz hafife almak oluyor. CRM uyguladığını söyleyen birçok firma, CRM’i başka kavramlarla bir tutuyor. Bu yüzden de, CRM’in ne olmadığına da kısaca değinmek istiyorum.

CRM,
Belli bir yazılım şirketinin “kampanya yönetimi” veya “müşteri takip” ürünüyle,
Dev bir veri ambarı projesiyle,
Müşteri memnuniyeti ve benzeri deyimlerle sınırlı tutulmamalıdır. Aksine, esas itibariyle “Müşteri ilişkileri Yönetimi” ile ilgili herşeyi kapsayan bir şemsiye olarak adlandırılması gerekiyor.

CRM, istatistiki bir model de değildir. CRM, istatistiki modelleri kullanır. Ama bu CRM’i istatiski modellerle aynı şey yapmaya yetmez. Burada istatistiğin, pazarlama araştırmasıyla aynı şey olmadığını söylemeyi de gerekli buluyorum.

CRM, veri tabanı uygulaması da değildir. CRM’i sadece veri tabanı olarak görenlere sorulması gereken bir soru var: Veri tabanı uygulamalarından önce de müşteri ilişkileri yok muydu ? Veri tabanı uygulamaları CRM’i daha etkin yönetmemizi sağlar, ama yine de bu veri tabanı uygulamalarını tek başına ,CRM haline getiremez.

Kısaca toparlamak gerekirse;
CRM, bir satış otomasyon tekniği değildir.
CRM, sadece teknolojiye dayalı bir uygulama değildir.
Tanımlanmış bazı belirli süreçler olsa da, standart ve basmakalıp değildir.
Taklit edilebilecek bir uygulama değildir.
2.3 CRM’İN ORTAYA ÇIKIŞI

CRM’in genelde iki boyutundan söz edildiğini, CRM Tanımı bölümünde belirtmiştim. CRM’in teknoloji boyutunun ortaya çıkışı çok da fazla geçmişe dayanmamaktadır. Özellikle, internet kullanımının artmasıyla, müşteriyle iletişimin artması konuya hızlılık sağlamıştır.

CRM’in sosyal boyutunun ise, çok daha geçmişe, insanların ticarete başladıkları döneme rastladığını söylemek zannederse yanlış olmaz. “müşteri velinimetimdir” sözünde CRM pırıltıları olduğu gerçeği yadsınamaz.

Firmaların, başarılı olabilmek için farklı olmaları gerektiğinden daha önceden bahsetmiştik. Rekabet kulvarları olarak bölümlendireceğimiz bu zaman, 3 ana aşamadan oluşmaktadır:

Birinci aşamada,ürün liderliği kavramı vardı. 1900 lü yıllardan 1970 li yıllara kadar firmalar, rekabet unsuru olarak ürünü kullanmaktaydılar. Bu süre zarfında, ürün liderliğini kullanarak, farklı olmayı başarabiliyorlardı. Ama, teknolojinin ilerlemesiyle, ürünleri taklit etmek daha da kolaylaşınca, üründe lider olmak işe yaramamaya başladı.

İkinci aşamada ise, firmalar ürün kulvarında rakiplerinin çoğalmasıyla, fiyatlarıyla yarışa girmeye başladılar. İlk zamanlarda, fiyat lideri olan firmalar rakiplerini elemeyi başarsalar da zaman içinde bu firmalara yarar sağlamayıp aksine zarar vermeye başladı.

Üçüncü aşamada ise, müşteri ilişkileri yeni rekabet kulvarı olarak ortaya çıkmaya başladı. Müşteri şirketlerin, misyonunda yer almaya başladı, müşteri odaklılık rekabet kulvarında yerini aldı.

Firmalar, müşteri odaklılık kavramını rekabet unsuru olarak benimsemeye başladıktan sonra, CRM kavramı da gittikçe önem kazanmaya başladı. Müşteri odaklılık kavramı, CRM ile birlikte, zamanla daha geniş bir kavram olan “müşteri merkezlilik” olarak değişmiştir.
Prof Kotler'in "Principles of Marketing" kitabının içindekiler bölümünün başlıkları şöyle:
Part I Understanding Marketing and and the Marketing Process
Part II Analyzing Marketing Opportunities
Part III Selecting Target Markets
Part IV Developping Marketing Mix: Product, Price, Place, Promotion
Part V Managing the Marketing Efforts
1996 baskısı bu kitabın başlıkları içerisinde hiç müşteri geçmiyor. Bu noktada, 6 yıl sonra Prof. Kotler'in önem sırası nasıl değişmiş.
Kotler’ın "Marketing Moves" adlı kitabı çıktı. Kitabın önsözünden birkaç cümle aktarmak istiyorum.

"The bottom line is that markets are changing faster than our marketing. The classic marketing models needs to be future-fitted. Marketing must be deconstructed, redefined, and stretched. Today's marketing is increasingly about CRM "
Özetle artık market / pazar kelimesi, customer / müşteri ile yer değiştirmekte. Günümüzde, pazarlama karması bileşenlerini bozyap misali çeşitli kombinasyonlarla kullanmak yeterli bir çözüm değil


Kısaca; CRM in ortaya çıkış nedenlerini şu şekilde sıralayabiliriz :

Kitlesel pazarlamanın gittikce pahalı bir müşteri kazanma yolu olması.
Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi.
Müşteri memnuniyeti ve müşteri sadakati kavramlarının önem kazanması.
Varolan müşterinin değerinin anlaşılması ve bu müşteriyi elde tutma çabalarına gerek duyulması.
Bire-bir pazarlamanın önem kazanmasıyla beraber her müşteriye özel ihtiyaçlarına göre davranma strateijlerinin gerekliliği.
Yoğun rekabet ortamı.
İletişim teknolojileri (web, e-mail...) ve veri tabanı yönetim sistemlerinde yaşanan gelişmeler olarak sıralayabiliriz.

Mayıs 2002'de Reveries.com tarafından ABD'li 197 pazarlama yöneticisi arasında yapılan araştırmanın sonuçları Research World Magazine Temmuz 2002 sayısında yayınlandı.

ABD'li işadamlarına eğer bütçeniz sınırsız olsaydı paranızı nereye harcardınız diye sorulduğunda %28'i müşteri ilişkileri yönetimi (MİY) şeklinde yanıt verdi.

Eğer bütçe sınırlaması söz konusu olmasaydı paranızı hangi pazarlama aktivitelerine harcardınız?



Müşteri ilişkileri yönetimi
% 28
Kitlesel iletişim % 22
Satış promosyon % 12
Halkla ilişkiler % 12

Geleneksel doğrudan pazarlama
(MİY olmayan)
% 7

Perakende ticaret aktiviteleri
% 6

Internet/medya promosyon
% 3

Diğer
% 13


Müşteri ilişkileri yönetimini tercih etmenizdeki en büyük neden nedir diye sorulduğunda %32'si pazarlama stratejisi şeklinde yanıt verdi.


Pazarlama stratejisi % 32
İdari/yönetimsel bağlılık % 26
Gerçekçi beklentiler % 12
Doğru ölçümler % 12
Kurumsal yapı gereği % 8



Teknolojik mükemmellik


% 7
Internet/medya promosyon % 4
Diğer % 12


Bütün bu gelişmeler, müşteri kavramını dolayısıyla Müşteri ilişkileri Yönetimi kavramını daha da önemli hale getirdi. Aslında bu durum aynı zamanda neden Crm sorusunun da yanıtını oluşturmaktadır. Küreselleşen dünyada, müşterilerin önündeki seçenekler artmaya başladıkça, müşterilerin ne istediğini öğrenip ona göre üretim yapmak esas olmaya başlayınca, firmalar gözlerini müşterinin üzerinden alamamaya başladılar. Değerli öğretim görevlimiz Yrd. Doç. Dr. Serdar Pirtini’nin bize derslerinde hep tekrarladığı sözü burada tekrar hatırlatmak istiyorum: “21. yüzyılın küreselleşen dünyasında müşterilerinizi bir radar gibi izlemek zorundasınız.”

2.4 CRM İLE İLGİLİ BAZI KAVRAMLAR
2.4.1 CRM VE MÜŞTERİ DEĞERİ YARATMAK

Sürekli olarak belirttiğimiz gibi artık pazarlama anlayışı ve müşteriye bakış açısı tamamen değişmiş durumdadır. Sadece kaliteli ürün üretmek, müşteri değeri yaratmak için yeterli olmamaktadır. Bu yüzden, bu yeni döneme uygun yeni stratejiler de geliştirmek gereklidir.

Burada, yine Marmara Üniversitesi öğretim görevlisi Yrd. Doç Dr. Serdar Pirtini’nin bize derslerimizde verdiği bir formüle yer vermek istiyorum:

Müşteri Değeri = Ürün kalitesi+Hizmet Kalitesi+Müşteri İlişkileri Kalitesi
Maliyetler
Müşteri değerini arttırabilmek için neler yapılabilir ? Basit bir matematik sorusu öyle değil mi ? Kesirin üzerindekileri arttırıp, altındakileri azaltmalıyız. Yani, müşteri değerini arttırabilmek için maliyetleri azaltalım. Bu yöntem, daha önceden de belirttiğim üzere, 21. yüzyılın rekabet koşullarında firmaya fayda sağlayamayacaktır. Fiyat liderliği artık, rekabet unsuru olarak görülmemelidir. Oldukça hızlı taklit edilebilecek bir unsur haline gelmiştir.

O zaman, kesirin üzerindekileri arttırma yoluna gitmeliyiz. Ürün kalitesini arttıralım: Üründe rekabet yaratmak, üründe liderliği sağlamak fiyat liderliğinden daha da eski bir kavram olarak önümüze çıkmaktadır. Gelişen teknoloji sayesinde, firmalar, ürettiğiniz ürünleri oldukça kısa bir sürede, ve ar-ge, marka lisansı vb. Gibi maliyetleri olmadığından, sizin ürettiğinizden daha doğrusu sizin sunabileceğinizden çok daha ucuz fiyatlara sunmaktadırlar. O zaman farklılığı, rekabet unsurunu üründe aramak oldukça komik olacaktır.

Kesirin üzerinde, hizmet kalitesi ve müşteri ilişkileri kalitesi yatmaktadır. Bugün, kesirin üzerine deneyim kalitesini de eklesek yanlış olmaz zannedersem.Müşterilerimize verdiğimiz hizmetin, onlarla kurduğumuz ilişkilerin ve onlara yaşattığımız deneyimlerin kalitesi bizi farklı, dolayısıyla rakiplerimizden üstün yapacaktır. Burada, Yine Serdar Bey’le yaptığımız derste verilen bir örneğe atıfta bulunmak istiyorum. Nescafe’yi ham olarak alsak maliyeti belki 100.000 TL ama biz gidip marketten 1 milyon TL ye Nescafe alıyoruz. Burada verdiğimiz fiyat farklılığı, ticari bir ürün olmasından kaynaklanıyor. Gidip bir Cafe de içtiğimizde bir bardak Nescafe’ye 3 milyon veriyoruz. Burada ödediğimiz fiyat hizmete oluyor. Ama gidip The Marmara’nın cafesinde ya da roof unda Nescafe içtiğiniz zaman 10 milyon ödüyorsunuz. Burada ödediğiniz bu para, yaşadığınız deneyim yüzünden ödediğiniz para haline dönüşüyor.

Bütün bunlar göz önüne alındığında, firmalar artık çok daha zalim bir pazar içerisindeler. Rekabette üstünlük sağlayabilmek için firmalar müşteri değerini arttırabilmek için hizmet kalitesini, müşteri ilişkileri kalitesini yükseltmekle yükümlüler. Çünkü gerçekten, bu kıyasıya rekabette, başka şansları yok.


2.4.2 CRM VE MÜŞTERİ SADAKATİ

Müşteri sadakatinin en basit tanımı, eğer bir ürünü bir mağazada bulamıyorsanız, o ürün için başka mağazalara gitmek olarak tanımlanabilir.

Günümüz müşteri yapısı oldukça dinamiktir. Daha önceden de belirttiğimiz gibi, gelişen teknoloji sayesinde, müşteriler daha ucuz ve daha cazip ürünlere kolaylıkla ulaşabilmektedirler. Bu durum, müşterilen sadık kalmasını daha da zor hale getirmiştir.

Firmalar içinse, müşterilerin sadakati gittikçe önem kazanmaktadır. Çünkü; müşteri kazanmanın maliyeti, müşteriyi elde etme maliyetinden çok daha fazladır. Yeni müşteri kazanmanın maliyeti mevcut müşteriyi memnun etmenin maliyetinin 5 katıdır. Bu yüzden, firmalar eldeki müşterilerini kaybetmemek için, sadık müşterilere ihtiyaç duymaktadır.

Peki müşteri sadakatini arttırmak için neler yapılmalıdır ? Müşteri sadakatini arttırmak için önerilen bir yaklaşım; müşterileri karlılıklarına göre farklılaştırmaya tabi tutmaktır. Müşterileri sadık bir yapıya kavuşturabilmek için firmalar, müşteri davranışlarını etkili bir biçimde analiz etmelidirler. Bunun için de, ham verilerin anlamlı bilgilere dönüştürülebilmesi gerekmektedir.

Müşteri sadakati sağlamak, tek yönlü bir düşünce olarak düşünülmemelidir. Yani; sadakati arttırmak için yapılacak her çalışma, müşteri karlılığını %100 arttırır diye birşey söylemek yanlış olacaktır. Bu yüzden, müşteri sadakatine yapılan harcamalar, elde edilen gelirlerden daha fazla olmamalıdır. Reinartz ve Kumar’ın tespitini burada yazmak istiyorum:“ Karlılık ve sadakat arasındaki ilişkiyi güçlendirebilmek için iki değeri firma içerisinde aynı anda yönetmek en doğru yaklaşım olacaktır.”


3. CRM PROSESLERİ
CRM de 4 ana evreden bahsedilebilir :

3.1 MÜŞTERİ SEÇİMİ

Müşteri seçimi başlığı altına giren prosesler “en karlı müşterimiz hangisidir ?” sorusuna cevap oluşturuyorlar.
Hedef Kitlenin Belirlenmesi
Segmentasyon
Konumlandırma
Kampanya Planları
Marka ve Müşteri Planlamaları
Yeni Ürün Lansmanları
3.2 MÜŞTERİ EDİNME

Müşteri edinme başlığı altına giren prosesler “belirli bir müşteriye en etkili yoldan satışı nasıl gerçekleştirebiliriz ?” sorusunu cevaplıyorlar.
“Lead” Yönetimi
İhtiyaç Analizleri
Teklif Oluşturma
Kapanış adımları

3.3 MÜŞTERİ KORUMA

Müşteri Koruma batlığı altında da “bu müşteriyi ne kadar süreyle elimizde tutabiliriz?” sorusunun cevabı yatıyor.
Sipariş Yönetimi
Teslim
Taleplerin Organizasyonu
Problem Yönetimi, Refleks Sistemi

3.4 MÜŞTERİ DERİNLEŞTİRME

Müşteri derinleştirme, kazanılmış bir müşterinin sadakat ve karlılığının uzun süre korunması ve müşteri harcamalarındaki payın yükseltilmesi için gereken adımları içeriyor.
Müşteri İhtiyaç Analizleri
Çapraz Satış kampanyaları

4. CRM SİSTEMİ
4.1 CRM’İ UYGULAMAYA BAŞLAMADAN ÖNCE
Oğuz Gel’in CRM’den Önce adlı makalesinde belirttiği bir konuyu burada size aktarmak istiyorum: CRM uygulamalarına başlamadan önce ilk olarak, şirketin en üst düzey yöneticisinden en alt düzeydeki çalışanına kadar “Operasyonel Yönetimde Finansal Farkındalık” kültürünü yerleştirmektir. Bu da her bölümün, birer “Profesyonel Hizmet Şirketi” olarak çalışmasına bağlıdır. Çalışanlar ve departmanlar birbirlerini dürüst ve tarafsız bir şekilde değerlendirmelidirler. Burada, sadece finansal farkındalık kavramına değinilmiş olsa da, önemli olan, CRM konusunda yatırım yapmadan önce bazı temel kararların verilmiş olmasının gerektiğidir.

4.1.2 BAŞLAMALI MI ?

Şirketlerde yaygınlaşmaya başlayan CRM eğitimlerinde CRM’in potansiyel yararları konusunda tam bir fikirbirliği görmek mümkün. Ancak sıra bunların belirli bir şirket bünyesinde nasıl hayata geçirileceği ve hayata geçirilince ne olacağı gibi somut aşamalara gelince beklentiler ve ajandalar aniden farklılaşmaya başlamaktadır.

Belki de bu nedenle, yakın dönemde sayıları artmaya başlayan CRM proje değerlendirme araştırmalarının sonuçları çok teşvikkar çıkmıyor. Çoğunlukla; yöneticiler CRM için bu kadar kaynak ayırdıktan sonra, istedikleri sonucu alamamaktan şikayetçi oluyorlar. Konunun, “Crm Tanımı” bölümünde de belirttiğimiz gibi, bunun en önemli sebeplerinden biri, şirketlerin CRM i eksik yorumlamasından kaynaklanıyor. CRM uygulamalarına geçmeden önce, ilk olarak gerçekten firma buna hazır mı? Diye değerlendirme yapılması gerekiyor.

CRM hangi boyutta uygulanacaktır:
Fala inanmayan ama falsız kalmayanlar: Popüler olduğu için konu ile ilgili gözüken grup.
Umutsuzlar: CRM’i yalnız teknoloji yatırımı (yazılım vb) olarak gören, bence başarı şansı olmayan grup.
Tasarrufçular: CRM’i giderlerini düşürme, verimi arttırma aracı olarak gören grup.
Stratejik düşünenler: CRM’i rekabet gücünü arttırma amacı ile yeniden yapılanma aracı gören grup.
Başlarken cevaplanması gereken bir diğer soru da; üst düzey yöneticilerinin CRM’e yaklaşımının ne olacağıdır. Üst yönetim tarafından desteklenmeyen bir CRM uygulamasının başarılı olma şansı yoktur. Bu yüzden, üst düzey yöneticilerini neler beklediğini ayrı bir başlık altında incelemek istiyorum:
4.1.3 CRM’İ BAŞLATAN ÜST YÖNETİCİ

CRM’i başlatacak olan bir firmanın yöneticisi nelere dikkat etmeli, nelere hazırlıklı olmalıdır ? İlk olarak, konunun daha kolay anlaşılabilmesi için, işletmeleri bölümlendirmek daha kolay olacaktır.

İşletmelerin yeniliğe açıklıkları: (Çünkü CRM projeleri danışmanlar, yazılımlar ile değil o işletmenin insanı, işletme kültürü ile yapılırlar)

A tipi işletmeler: Tamamen yeniliğe ve değişime açık yüksek motivasyolu işletmelerdir.

B tipi işletmeler: Yeniliklere kısmen açıktırlar, tutucu unsurları da barındırırlar.

C tipi işletmeler: Yeniliklere tamamen kapalı tutucu işletmeler

İşletme / rekabet ortamı: (Çünkü şartlarınız uygunsa, bugün olduğu gibi hedeflerinize gelecek yıllarda da rahatlıkla erişeceğinize inanıyorsanız değişime ihtiyaç duymazsınız)
X tipi işletmeler: Rekabeti ağır şartlarda yaşayan sürekli kan kaybeden işletmeler
Y tipi işletmeler: Rekabet ortamında çalışan, iş yapış biçimini değiştirerek rekabet gücünü arttırma ihtiyacı duyan işletmeler
Z tipi işletmeler : Müşteri tarafında rekabet ortamında olmayan işletmeler. Bu işletmeler korunuyor olabilirler, yüksek hacim ve yüksek operasyonel verimlilikte çalışıyor olabilirler, rakiplerin sahip olmadığı ürün ve hizmetlerin sunucusu olabilirler
İşletme / CRM kapsamı
CRM'i müşteri odaklı yeniden yapılanma stratejik değişim aracı olarak gören işletmeler
CRM operasyonel verimlerini arttırma, giderlerini düşürme aracı gören işletmeler
CRM'i yalnız teknoloji yatırımı olarak gören işletmeler
A + X + i tipi işletmeler CRM yolculuğunda bence en şanslı şirketler.
CRM yolculuğunda genelde rastladığımız kategori ise B + Y + ii tipi işletmelerdir.
C veya Z tipi işletmelerin yöneticileri ise, CRM uygulayabilmek için en şanssız gruba girmekteler.
Öneriler:
1.Öncelikle Müşteri İlişkileri Yönetimi tanımınızı yapmanız gerekiyor. CRM'i rekabet güçünüzü arttırmak için müşteri odaklı yeniden yapılanma olarak mı, yoksa özellikle müşteri temas noktalarında operasyonel giderlerinizi düşürme aracı olarak mı görüyorsunuz.
2. CRM'i rekabet gücünüzü arttırmak için müşteri odaklı yeniden yapılanma olarak kabul ediyorsanız, CRM ile gelecek değişim aklınıza yatıyor mu? İşletmeniz için yararına inanıyor musunuz ? Önce bu soruyu kendi içinizde cevaplayın. Asla bir başlayalım da görelim demeyin. Değişim bir kere start aldıktan sonra durmak / vazgeçmek çok zarar verici olacaktır. Bunun dışında kerhen desteklenen CRM projesinin başarıya ulaşma şansı yoktur. Mali kayıplarınız yanısıra işletmenizin değerli personeli sizleri terk edebilir. Yalnış anlaşılmasın değişim yolculuğunda çeşitli aşamalarda alınan kararlar revize edilebilir, vurgulamak istediğim değişimi/projeyi tamamen durdurmak zorunda kalmak.
3. Müşteri İlişkileri Yönetimi projenizde özellikle ilk adım olan stratejilerin belirlenmesi aşamasında çok çok dikkatli olmalısınız İlk adımı hatalı atarsanız projeniz daha başlamadan biter. Bu adımda yetkin kurum, kişilerden danışmanlık alın. Yalnız dikkat herkes bugünlerde CRM'ci, danışman şirketlerin isimleri değil tecrübeleri sizin için belirleyici olsun.
4. CRM çok geniş yelpazede yer almaktadır.İhtiyaçlarınızı doğru belirleyin, önceliklendirmeyi buna göre yapın, olsa iyi olurlar ile ilk aşamada uğraşmayın.
5. Somut hedefler ve hedeflere erişimi izlemek için ölçüm mekanizması en hayati konudur. CRM projesi ile erişilecek somut hedefler koyamıyorsanız veya bunları ölçecek sistemi kuramayacaksanız işe başlamayın. CRM değişim programı hedeflerine erişim, personelinizin performans ölçüm kriterlerinin başında gelsin ve bunu çalışanlarınıza açıklayın.
6.Değişim
A tipi işletmeler: Bu işletmeler, evet rüya gibi bir ortamı sağlamışlar. Yaratıcı, değişime açık kadroları barındırıyorlar, kadroları işletme ile barışık, bütünleşmiş. A tipi işletme olmak ise çok zor yılların emeği, birikimi, vizyonu. Öyle hemen erişilecek, hele yalnız para harcayarak tüm işletmenizi eğitimlerden geçirerek ulaşılacak bir seviye hiç değil.
B tipi işletmeler: Bu işletmelerde değişimin tetiklendiği nokta farklı olabilir. Tetikleme, yeniliklere açık üst yönetim veya firma içi bir grup tarafından yapılabilir. Tutucu kesim ve yenilikçi kesim kesinlikle karşı karşıya geleceklerdir. Tutucu kesim temel operasyonları yürüten birimler ise, işte başınız ağrıyacak. Bir ipucu ister misiniz: Değişime direnenleri " Biz zaten müşteri odaklı çalışıyoruz, bunları zaten yapıyoruz " sözü ele verecektir..
CRM çalışmalarında işletmenizin birçok kirli çamaşırı ortaya serilecek. Sakın ortaya çıkan hatalı işleyişler ile ilgili tepki göstermeyin. İnsanlar aksaklıkları daha çok saklamaya başlarlar. Ortaya çıkartılan her hatalı işleyişi başarı, para kaybının sonu olarak görün.
7.İşletme/rekabet

X tipi işletmeyseniz çok dikkat edin. Kesinlikle " i " grubunda yer almalısınız. CRM projesine başlama kararı aldıysanız çıkışınızı burada görüyorsunuz demektir, bu sizin son şansınız olabilir. Proje zamanlamaları hayati önem taşır. Hedeflere zamanında erişmeye maksimum özen gösterin. Hızlı geri dönüşü olmayacak / hayata geçirilemeyecek teknoloji yatırımlarını ikinci plana bırakın.
CRM yolculuğunda genelde rastladığımız kategori ise B + Y tipi işletmelerdir. Kısmen yeniliğe açık, rekabet içerisinde yaşıyan işletmeler yine genelde CRM'i yeniden yapılanma amaçlı (i grubu) değil operasyonlarının iyileştirme amaçlı (ii grubu) görürler. Call center, e-business, satış gücü otomasyonu, aktivite, fırsat yönetimi... vb alanlarda iyileştirme planlarlar.
Y tipi işletmeler X tipine göre daha şanslı gibi gözükseler de bence biraz dezavantajlılar. En büyük sorun bu tip işletmelerin, vizyonlarını genişletmek, ileri görüşlü olmak ...vb açıkçası ihtiyaç duydukları için değil zorunluluk hissettikleri için CRM çalışmalarına başlayabilmeleri hele bir de adı büyük bir yazılım satın alınırsa.
8. CRM projenizi başka projelere özellikle insan kaynakları projesine genişletmeyin. İşletme kültürünüz ne seviyede ise onunla başlayın, çalışmalarınızı buna göre yapılandırın. Önce A tipi işletme olalım sonra CRM çalışmalarına başlayalım derseniz sonuçları görmeye ömrünüz yetmeyebilir.
9. Yalnızca, karlı işletmenizin gelirinden büyükçe bir payı CRM projesi / yatırımına ayırarak başarılı olacağınızı düşünmeyin. CRM macerasında cebinize koyacağınız $'lar ile gelecekteki yaşama biçiminizi: yaşamınızı birleştireceğiniz hayat arkadaşınızı bulamazsınız. İşin kötüsü hoş vakit bile geçiremezsiniz.
10. Geleneksel pazarlama ile CRM'in değişik yaklaşımlar olduğunu unutmayın.

Sonuç olarak:
· Müşteri İlişkileri Yönetimi değişim projesinin işletmeniz için şart olduğunu düşünmüyorsanız adım atmayın, olsa iyi olur ile başlamayın.

· Bu değişim projesinin sancılı olacağını baştan kabul edin. Eğer hiç problem çıkmadan işler yürüyorsa bilin ki işletmeniz değişmiyor, kandırılıyorsunuz demektir.

· CRM çalışmalarının müşteri odaklılıktan uzaklaşmamasına dikkat edin. Unutmayın CRM için CRM değil müşterileriniz için CRM projesi yürüteceksiniz.

· Tüm bunların dışında CRM'i kapsamlı bir yeniden yapılanma değil yalnız operasyonların verimini arttırıcı maliyetleri düşürücü (ii grubu) bir çalışma olarak görüyorsanız rekabet gücünüzde ciddi artış yaratmayı umut etmeyin.
CRM her ne kadar, çeşitli ortam / çevrelerde soyut bir kavram olarak tanıtılmaya çalışılsa da, somut adımları, somut hedefleri olan somut bir yaklaşımdır. Elbette uygulama her işletme için değişiklik gösterir. CRM ana yemeğinizden sonra yiyeceğiniz tatlınız değil ana yemeğinizin kendisidir; CRM çalışmaları esnasında somut yararını ikna olmadığınız hiçbir adımı atmayınız.

4.2 CRM’İ PLANLAMA

Müşteri ilişkileri yönetimine başlarken sorulması gereken bazı sorular vardır, bunlar aynı zamanda planlama bölümünün de temelini oluştururlar:

Müşterilerimiz kimlerdir ? Başka kimlerin müşterim olmasını isterim ?
Onlar bizden şimdi ve gelecekte ne beklemektedirler ?
Müşteri desteği ve hizmet kalitesi bakımından şu anda bizden ne alıyorlar?
Beklentileri ve bizim sunduklarımız arasında ne gibi açıklar var ve bu açıkların en önemlisi hangisidir ?
Bu açıkların oluşmasına hangi süreçler neden olmaktadır ?
Müşterilerimiz tarafından görülen bu açıklar hangi iç faktörlerdir ?
Müşterilerimizden aldığımız feedback nedir?
Hangi bilgi ve beklentilerimizi müşterilerimizle paylaşabiliriz ?
Müşterilerimiz hakkındaki hangi bilgiler çeşitli bölümler tarafından paylaşılmaktadır?
 
Konu Sahibi
Konu Sahibi
Hakan811

Hakan811

Level 6
TM Üye
Üye
Ticaret - 0%
0   0   0
Katılım
3 Şub 2009
Konular
926
Mesajlar
1,426
Beğeniler
31
MmoLira
0
DevLira
0
#2
4.3 CRM UYGULANMASI

Bu aşamada, müşteri merkezli sistemle mevcutun farklarının, giderilmesi için değişiklikler yapılmaya başlanır. Kısacası, bu aşamada sistem hayata geçirilir diyebiliriz. Peki değişiklikler neler üzerinde yapılacaktır: Bunu iki başlık altında inceleyebiliriz: CRM Bileşenleri ve CRM Mimarisi. Bunlardan sonra da CRM in performans ölçümlerinin yapılması gerekmektedir. Kısaca; bu başlıklara, değinmek istiyorum:

4.3.1 CRM BİLEŞENLERİ
4.3.1.1 İNSAN BİLEŞENİ

CRM, herşeyden önce çok büyük bir değişim sürecidir. Değişimin önüne birçok engel çıkması doğaldır. İnsanlar, özellikle kısa vadeli düşünen insanlar, değişimin önünde bulunacak, değişime direnç göstereceklerdir. Bunun en basit örneği, bazı çalışanların, teknoloji kullanımına şiddetle karşı çıkmasıdır. Böyle kişiler, teknoloji kullanımıyla, işlerinden olacaklarını düşünür ve değişime ve gelişime direnç gösterirler. Oysa ki, o teknolojiyi kullanabilir hale gelicek şekilde kendilerini geliştirmeleri, kendileri için çok daha uzun vadeli bir yatırım değil midir?

Dolayısıyla, insan bileşenin CRM’in en temel bileşeni olduğunu söylemek zannedersem yanlış olmaz. Değişime girecek olan işletmenin kültürü oldukça belirleyici bir role sahip olacaktır.

Değişim kültürel ve organizasyonel olarak iki başlıkta toplanabilir. Kültürel boyuta bakarsak bireylerin yeni düşünce iş yapış biçimini anlamaları ve benimsemeleri gerekmektedir. Çalışanların - ki işletmenin en değerli varlıklarıdırlar - değişmeleri hiç kolay bir süreç değildir. İnsanoğlu değişime zaten bir miktar direnç gösterir; bir de işletme kültürü yaratıcı (yenilikçi) kadroları bünyesinde tutamıyorsa işi hakikaten zordur.

Değişimin üst yönetim tarafından desteklenmesi de çok önemlidir. Daha önceki bölümde, üst yöneticilerin karar verme mekanizmasındaki önemine değinmiştik.

CRM, herşeyden önce, insan kaynağı ile gerçekleştirilir.

4.3.1.2 SÜREÇ BİLEŞENİ

CRM’i uygularken süreçlerde iyileştirme yapacağımız kesin. Bu durumda, direkt olarak süreçleri iyileştirme yoluna mı gitmeliyiz ? Bu konuda kendimize doğru soruları sormak zorundayız. Hangi iş süreçlerinden başlamalıyız? Hangisi bir diğerine nazaran daha stratejik, buna karar verilmelidir ?

Bu konuda sorulması gereken sorular aşağıda özetlenmiştir:

Öncelikle müşterilerinize sorun. En fazla zorluğu hangi süreçlerinizde yaşıyorlar. İyileştirme önerileri neler. Burada dikkat müşterilerin belirttiği zorluk çektikleri süreçler % 100 doğrudur, bunları iyileştirmeniz gerekir. Önerilerini ise analiz etmeden hayata geçirmeyin. Bir müşterinin talebi diğeri için istenmeyen bir uygulama olabilir.

Çalışanlarınıza sorun

Belirlenen iş süreçlerini bir katalogta toplayın ve bunları; basit (tek birimi ilgilendiren/içeren), bileşik (birden çok birimi ilgilendiren/içeren), kompleks (prosesin değişimi kesinlikle üst yönetim onayı gerektirir) prosesler olarak sınıflandırın. Çalışma grupları / ekipler oluşturun.
4.3.1.3 TEKNOLOJİ BİLEŞENİ

Burada, CRM ve teknoloji arasındaki ilişkiyi aşağıdaki tablo yardımıyla açıklamak istiyorum :





NE OLMUŞ NEDEN OLMUŞ NE OLABİLİR NE OLUYOR
§ En karlı müşterilerimiz kimlerdir?
§ Müşterilerimin yaş, cinsiyet, eğitim dağılımı nasıldır?
§ Geçmişte benden ne gibi hizmetler almıştır?
§ Nerede yaşar?
§ Ekonomik durumu nedir? § Niçin daha fazla ürün satamıyoruz?
§ Hangi müşterilerimize çapraz satışlar yapabiliriz?
§ Müşterilerimiz neden bu hizmeti/ürünü satın almıyor?
§ Kampanyalarımız niçin planlandığı gibi olmadı? § Ürünlerimi hangi müşteriler satın alabilir?
§ Hangi müşterilerim tüketim ya da ihtiyaçlarına göre aynı gruplarda yer alır?
§ Ürünlerime ait fiyatları değiştirdiğimde hangi müşterilerim buna duyarlı hale gelecektir? § Müşteri kendisine ait bilgileri değiştirdiğinde yeniden segmentasyona tabi tutulması
§ Müşterilerim şikayette bulunursa hemen duruma müdahale edilmesi




CRM teknolojisi seçerken aşağıdaki sorulara cevap vermeliyiz :

Müşteri ilişkileri stratejimizi nasıl tanımlarız ?

Teknoloji bizi rakiplerimizden nasıl ayırır ?

Teknolojiyle mevcut müşterileri tatminini nasıl arttırır ve yeni müşterileri nasıl çekeriz ?

Süreçlerimiz ne olacaktır ve teknoloji değişimi amaçlarımızı başarmamıza nasıl destek olacaktır ?


4.3.2 CRM MİMARİSİ

4.3.2.1 Operasyonel CRM:
İşletmenin operasyonel işleyişini içerir. Şipariş yönetimi , tedarik zinciri yönetimi, servis, satış otomasyonu, pazarlama otomasyonu, sahada servis, mobil satış.
Tanımı biraz açarsak pazarlama, satış faaliyetleri ile başlayan süreçte, siparişlerin alınması ve yerine getirilmesi, satış sonrası destek hizmeti kapsam içerisindedir.
4.3.2.2 Analitik CRM:
İşletme performans yönetimi: Veri ambarı uygulamaları. Operasyonel kısım ve temas noktalarında oluşan tüm bilginin derlenmesi ve analiz edilmesidir.

4.3.2.3 İşbirlikçi (Collaborative) CRM:
Müşteri temas noktaları yönetimi: Telefon/ses, internet, faks/mektup, yüzyüze/doğrudan temas.
İnsan, iş süreçleri, teknoloji bileşenlerinin tek tek her bir unsur için düşününüz. Aslında bu CRM bileşenlerine bir başka açıdan bakılmasıdır.


İnsan Operasyonel CRM, İşbirlikçi CRM
İş Süreçleri Operasyonel CRM, İşbirlikçi CRM
Teknoloji Operasyonel CRM, Analitik CRM, İşbirlikçi CRM

Özetle CRM kavramı bileşenler ve mimari tanımlamaları bütünleşik olarak incelenebilir. Bileşen ve mimarı yaklaşımları ile CRM çalışmaları bir bütün içerisinde yürütülebilir. CRM mimarisini aşağıdaki şekilden de inceleyebiliriz:









4.3.3 CRM METRİKLERİ

CRM metrikleri, CRM projelerininin hedeflerine ne kadar ulaştığının izlenmesi yanı sıra sürekli iyileştirmeler için geri besleme / bilgi akışını da sağlar. Performans ölçümleme, nerede hata yapıldığının gözlenip düzeltilmesini, aynı zamanda da çalışanların projeyi sahiplenmesini sağlayacağından çok önemlidir.

Bu konuda genelde, balanced score card yöntemi ile performans izleme yaygın olarak kullanılmaktadır.



4.4 VERİ MADENCİLİĞİ
4.4.1 VERİ MADENCİLİĞİNİN TANIMI

Veri madenciliği, büyük miktarlarda verinin olduğu her alanda gereklidir. Peki, veri madenciliğini uygulamak için, her türlü yatırım yapılmalı mıdır ? Aslında bu konuda, puma yaklaşımının kullanılabileciğini söyleyebilirim. Pumalar, avlarını yakalamak için koşmaya başladıklarında, eğer avlarını yediklerinde elde edecekleri enerji, onu yakalayana kadar harcadıkları enerjiden fazla olursa, kovalamayı bırakırlarmış. Burada da , ortaya çıkan bilginin değerli olabilmesi ona harcanan paradan daha yüksek getiri sağlamasıyla ölçülebilir. Buna şu şekilde de daha doğru olarak açıklanabilir: öğrenmek için yapılan yatırımın geri dönüşü, başka bir alana yapılacak olan yatırımın getirisinden daha yüksek ise, bu bilgi öğrenilmeye değerdir.

Veri madenciliği ; anlamlı modeller ve kurallar ortaya çıkarmak amacıyla, otomatik veya yarı otomatik yöntemler kullanarak verileri analiz etme ve inceleme süreci olarak tanımlanabilir. Burada, ortaya çıkarılması gereken model ya da kuralların “anlamlı” olmaları gerektiği unutulmaması gereken bir ayrıntıdır.

4.4.2 VERİ MADENCİLİĞİ İLE YAPILABİLECEKLER

6 ana başlık altında incelenebilir:


1. Sınıflandırma

Sınıflandırma, yeni bir nesnenin niteliklerini inceleme ve bu nesneyi önceden tanımlanmış bir sınıfa atamaktır. Burada önemli olan, her bir sınıfın özelliklerinin önceden net bir şekilde belirlenmiş olmasıdır. Sınıflandırmaya örnek, olarak kredi kartı başvurularını düşük, orta ve yüksek risk grubu olarak ayırmak veya segmentasyon yapmak gösterilebilir.



2. Değer biçme

Sınıflandırmanın aksine değer biçme yöntemi kredi kartı bakiyesi ve gelir düzeyi gibi sürekli değişkenlik gösteren sonuçlar ile ilgilidir. Aslında değer biçme yöntemi sınıflandırma yapmada bir araç olarak kullanılır. Örneğin müşterilerine bir teklif götürmek isteyen firmalar, daha önceki tekliflerine müşteriler tarafından verilen yanıtları puanlayarak, 0 ile 1 arasında müşterilerini derecelendirir ve olumlu yanıt vermesi en olası müşterilere teklifini sunar.

Bir diğer örnek, müşteri olmayı bırakma olasılığı yüksek olan müşterilere değer biçmektir (churn modelling). Daha önce firmayı terketmiş müşterilerin ortak özelliklerini belirleyerek, bu özelliklere sahip olan mevcut müşterilere yeni teklifler ve özel kampanyalar sunarak bu müşterilerin rakip firmalara yönelmeleri önlenebilir.

3. Tahmin etme

Esasen, tahmin etme yöntemi, sınıflama ve değer biçme yöntemlerinden ayrı tutulamaz. Çünkü bu yöntemler elde bulunan verilerle yapılan tahminlere dayanır. Bu tahminlerin gerçekleşip gerçekleşmediği ise ancak bekleyerek görülebilir. Örneğin geçmiş verilere dayanılarak 6 ay içinde firmayı terk edeceğini düşündüğümüz bir müşteri bunun aksi yönde hareket edebilir. Bu veri de gelecekte yapılacak olan tahminler için kullanılacaktır.



4. Yakınlık veya birlik kuralları

Burada amaç, beraber giden şeyleri belirlemektir. Klasik bir örnek olarak, bir süpermarkette beraber satılan ürünleri düşünebiliriz. Perakendeciler bu bilgiyi raf düzenlemeleri, katalog tasarlaması ve çapraz-satış fırsatları yaratmak için kullanmaktadır.

5. Kümeleme

Kümeleme, değişik özellikler gösteren insanları, kendi içinde benzerlik gösteren altgruplara ve kümelere ayırma işlemidir. Sınıflamadan farkı ise, kümelemede özellikleri önceden belirlenmiş sınıfların varolmayışıdır. Ortaya çıkan kümelere eğer varsa, bir anlam yüklemek analizi yapan kişiye bağlıdır. Örneğin birbirinden farklı müzik tarzlarını beğenen kişiler kümesi aynı zamanda farklı altkültür gruplarını da gösteriyor olabilir.

6. Tanımlama ve görselleştirme

Veri madenciliğinin bazen amacı, sadece karmaşık bir veritabanında neler olup bittiğini anlaşılır kılmaktır. İyi bir tanımlama en azından, nereden başlamak gerektiği konusunda yol gösterici olabilir. Bulunan tanımlamaları göze hitap edecek bir şekilde anlamlandırabilmek de binlerce ilişki bulmaktan çok daha doğru bir resim ortaya koyabilir.

4.4.3 VERİ MADENCİLİĞİ TEKNİKLERİ
Veri Madenciliği Teknikleri :

· Karar Ağaçları : Görsel olarak birtakım kurallar,şartlar tanımlayarak,kararın verilmesine imkan sağlamaktadır.Perakende analizlerinde kullanılır.Çoğunlukla sinir ağları (neural networks) ile birlikte kullanılır.

· Genetik Algoritmalar : Diğer veri madenciliği algoritmalarını geliştirmek için kullanılan optimizasyon teknikleridir. Sonuç model veriye uygulanarak gizli kalmış kalıpları ortaya çıkarılmakta ve bu sayede tahminler yapılabilmektedir. Doğrudan postalama,risk analizi ve perakende analizlerinde kullanılabilir.

· Sinir Ağları : Bu yöntem,belirli bir profile uyuşması için kalıp düzenlerini kontrol etmektedir ve bu süreç içerisinde belli bir öğrenme faaliyeti gerçekleştirerek sistemi geliştirmektedir.Doğrudan postalama,risk ve perakende analizleri kullanılırlar. Kümeleme,sıralama,tahmin yapma problemler için uygun bulunmaktadır.


· Tahmin Modeli : Geleceğe dair tahminler yapmak üzere kullanıan kalıpları ve şekil düzenlerini tanımlamak için kullanılan çeşitli teknikleri ifade eder.Doğrudan pazarlama ve perakende analizi konularında uygulanabilir.

· Kural Modeli : İstatiksel önemine göre veri üzerinden “eğer...öyleyse” kurallarını oluşturmakta faydalıdır.Doğrudan postalama risk analizi ve risk yönetimi alanlarında kullanılır.

· Bulanık Mantı : Muğlak kavramları içerir.(büyük,küçük,yaşlı,genç ) Diğer tekniklerden daha esnektir. Doğrudan postalama da kullanılabilir.

· k-NN (k-en yakın komşu değer – k – nearest neighbour) : Bir objeyi niteliklerini inceleyerek bir sınıf veya gruba yerleştirir.

· Kural Dönüştürme : Veri madenciliğinin OLAP ve diğer veri analiz uygulamaları ile entegrasyonu için oldukça önemlidir. Ayıklanmış kuralları SQL sorgusu ve 3GL koduna dönüştürme becerisindedir.

· Anahtar Sanallaştırma : Veri madenlemenin sanallaştırma parçasının etkisi esas iştir ve önemlidir.

4.5 MÜŞTERİ SEGMENTASYONU

Segmentasyon bize müşterilerimizi farklı kriterlere göre gruplandırarak bu grupların davranışlarını daha yakından izleme ve anlama olanağı sağlar.

Müşterilerimizi tek bir kritere göre ayrıştırmak bizim için yeterliyse bunu sağlamak için gelişmiş bir yazılıma ihtiyacımız olmayacaktır.

Ancak pratikte bize önemli ipuçları sağlayabilmesi için segmentasyonun çok kriterli olması gerekir: Bölgesi, mesleği, ünvanı, araba markası, eğitim düzeyi gibi. Ayrıca her bir kritere ilişkin açılımlarda (boyutlarda) kullanmak isteyeceğimiz alt kriterler de farklılaşabilecektir. Örneğin, bölge bazında yapacağımız bir ilk guruplama sonrasında her bölgede farklı kriterlere göre ayrıştırma yapmak oluşturmak isteyebiliriz.

CRM projelerinde önemli risk konularından birisi de segmentasyon konusudur. Çok ayrıntılı segmentasyon yapabilme talepleri genellikle projeyi verilerin zenginleştirilmesi yüküyle karşı karşıya getirir. Çünkü verilerin toplanması ya da zenginleştirilmesi hemen her zaman ciddi bir maliyet kalemi oluşturarak projeyi çıkmaza sokabilecektir. CRM analiz çalışması ile istatiksel analizin farklı şeyler olduğunu unutmamamız gerekir. CRM açısından önemli olan, mevcut bütçe dahilinde, müşteri verisinden en etkin şekilde yararlanılmasını sağlamaktır.



4.5.1 MÜŞTERİ SEGMENTASYONU ÖRNEĞİ


Bu bölümde, müşteri segmentasyonu hakkında bir örnek incelenecektir. Örnek alınan firma bir bankadır. Bankanın, müşterilerini segmente edişi aşağıdaki şekille incelenmektedir. Daha sonra da, bu müşteri grupalarına giren, müşterilerinini özelliklerine değinilecektir.


















ELMAS

Hedef kitlemizi oluşturan grupların en üst düzey olanı
Kredi kartı limiti > 25 mia
Yatırım+kredi hacmi > 100mia
Yaşam standardı yüksek,
Yüksek gelir ya da birikim sahibi

Bu segmentte;
Bülent Eczacıbaşı , Vitali Hakko , Sertab Erener

İNCİ

55 üstü yaş grubu
Yüksek gelirli/birikimli ortayaş üstü grup
Kredi kartı limiti 2 mia - 25 mia
Yatırım+kredi hacmi 10 mia - 100 mia
Finansal aktivitesini azaltmakta olan
Üst düzey yöneticilikten emekli olanlar, sanatçılar, ortayaş üzeri şirket sahipleri, eşleri, kira vb. gelirleri olanlar, evhanımları ...

Bu segmentte;
Hıncal Uluç, Güneri Civaoğlu, Duygu Asena.

ZÜMRÜT

40 – 54 yaş grubu
Başarılı, üst düzey yönetici,
Aylık geliri > 2.9 mia
Kredi kartı limiti 4 mia - 25 mia
Yatırım+kredi hacmi 10 mia - 100 mia
Büyük şirket sahibi, yüksek gelir ve birikim sahibi kişiler, kabul görmüş sanatçılar, ve eşleri
Birikimlerinin bir kısmını gayrimenkule dönüştürmekte
Finansal ihtiyaç ve aktivitesi halen yüksek
Bu segmentte;
Hüsnü Erel, Nur Akgerman, Adnan Memiş, İsmet Özhan, Mehmet Aslantuğ.

YAKUT

30 - 39 yaş grubu
Parlayan Yıldızlar
Aylık geliri >2.5 mia
Kredi kartı limiti 2 mia - 25 mia
Yatırım+kredi hacmi 5 mia - 100 mia
Profesyonel hayatta tecrübe kazanıp başarıya ulaşmış ya da gelir düzeyini yükseltebilmiş kişiler
Geleceğin üst düzey yöneticisi ya da büyük şirket sahipleri ve eşleri
Finansal ihtiyaç ve aktivitesi çok yüksek, dinamik

Bu segmentte;
Harun Erdenay, Beyazıt Öztürk, Orhun Ene, Murat Birsel...

SAFİR

20-29 yaş grubu
Yeni Nesil
Aylık geliri > 750 mio
Kredi kartı limiti > 750 mio
Yatırım+kredi hacmi > 1 mia
İş hayatına yeni atılmış Potansiyel sahibiİyi eğitimli, meslek sahibi, gelir sahibi gençler, iş hayatına erken başlamanın avantajına sahip ya da genç yaşta düzenli gelir sahibi olmuş yeni profesyoneller, genç girişimciler
ADK kullanma eğilimi yüksek
Finansal aktivite ve ihtiyacı yüksek

Ör : Şubelerimizdeki bir çok portföy yöneticisi

BONCUK

20 yaş altı genç grup
Geleceğin Müşterileri
Öğrenciler, henüz hayata aktif olarak atılmamış olanlar…
ATM kullanıcılarıdır

MERCAN

20-55 yaş grubu
Genelde Beyaz yakalılar
Orta düzey gelir sahibi
Yatırım+kredi hacmi <10 mia
Kıdemli memur, kalifiye işçi, küçük hacimli yatırımcılar, orta düzey gelir sahipleri, ev hanımları..


TURKUAZ


20-55 yaş grubu
genelde Mavi yakalılar
Düşük gelir ve birikim sahibi
Yatırım+kredi hacmi < 2 mia
Finansal aktivitesi için gişeleri sıkça kullananlar
İşçiler, memurlar, evhanımları, çalışmayanlar

OPAL

55 yaş üstü grup
Standart emekliler
Düşük gelirliler,birikimi düşük grup
Yatırım+kredi hacmi <10 mia
Finansal aktivite sıklığını azaltmakta olan
Emekliler,eşleri, düşük düzeyde kira vb. gelirleri olanlar,ev hanımları



CRM ORGANİZASYON YAPISI

Bu bölümde, CRM in organizasyon içindekiğ yeri incelenecektir. Crm için ayrı bir proje ekibi kurulmalı mıdır ? yoksa mesela pzarlama bölümünün yöneticisi bu işle mi ilgilenmelidir ? bu konuda firmalar, farklı uygulamalar olmasına karşın, kesinlikle Kabul edilmesi gereken birşey vardır. Bu bölümü, bilgi işlem IT bölümü yönetmemelidir.
Kurulacak bölümde kimler görevlendirilmelidir. Aşağıda, kurulmuş bir bölümünün çalışanları ve görev dağılımları hakkında bilgi verilmektedir.



Ekip Üyesi Ekip içindeki
Rolü Bağlı Olduğu Yönetici Birlikte çalıştığı diğer departmanlar
Segment Yöneticisi (Segment Manager) §1 Müşterinin sahibidir
§2 Müşteriler ile şirket arasındaki dialoğun yönetiminden sorumludur
§3 Müşteriler ile nasıl, ne zaman, hangi sıklıkla ve ne amaçla temas kurulması ile ilgili kuralları belirler
§4 Müşteri bilgisinin gizliliğinden sorumludur
§5 Müşteri ile ilgili yapılan faaliyetlerin koordinasyonu için diğer ekip üyeleri ile sürekli temas halindedir CRM Yöneticisi Segment Sorumluları (Junior Segment Managers),
Güvenlik Müdürü
(Privacy Manager),
Kampanya Yöneticisi,
Kanal Yöneticisi,
Pazarlama Analisti
(Marketing Analyst)
Kanal Yöneticisi (Channel Manager) §1 Müşteri ile olan iletişimin tüm temas kanallarındaki koordinasyonunu yapar
§2 Şirketin tüm temas kanallarında tek bir yüz olarak görünmesini sağlar
§3 Müşteriye verilecek mesajın zamanında tüm temas kanallarından aktarılmasını sağlar CRM Yöneticisi Çağrı Merkezi,
Internet Bölümü,
Satış Müdürleri (Account Managers),
Müşteri Hizmetleri,
Bayi Satış Kanalları (Reseller Channel),
Reklam, PR
Pazarlama Analisti (Marketing Analyst) §1 Müşteri segmentasyonu
§2 Şirket için gerekli müşteri datasının toplanması için IT ile koordinasyon
§3 Müşteri datasının taktiksel ve/veya stratejik amaçla kullanımını sağlamak
§4 Yapılacak pazarlama faaliyetleri için doğru müşterinin seçilmesini sağlamak
§5 Analiz ve raporlama
§6 Tahminsel modelleme CRM Yöneticisi Data Mining Danışmanları,
MIS bölümü,
Veritabanı Yöneticisi (Database Admin)
Kampanya Yöneticisi (Campaign Manager) §1 Kampanya stratejisini oluşturmak
§2 Doğru teklifin hazırlanmasını sağlamak
§3 Farklı kampanyaların koordinasyon ve planlamasını yapmak
§4 Kampanya geri dönüşlerini takip etmek CRM Yöneticisi Pazarlama Analisti,
Reklam, PR, Ürün Müdürü, IT Bölümü
 
Konu Sahibi
Konu Sahibi
Hakan811

Hakan811

Level 6
TM Üye
Üye
Ticaret - 0%
0   0   0
Katılım
3 Şub 2009
Konular
926
Mesajlar
1,426
Beğeniler
31
MmoLira
0
DevLira
0
#3
6. CRM&#8217;İN PAZARLAMA FAALİYETLERİNE KATKILARI
CRM&#8217;in şirketin pazarlama faaliyetlerine olan katkısı 4 ana çerçevede toplanmaktadır.
Terk etmiş müşterinin yeniden kazanılması: Yapılan bir araştırmaya göre CRM&#8217;in terk eden müşterilerin geri kazanılmasında %10 ila %20 arasında katkı sağladığı belirlenmiştir.
Müşteri sadakati yaratma: CRM&#8217;in en temel amacının müşteriyi yaşam boyu elde tutmak olduğu düşünüldüğünde, müşteri sadakatini artırmaya olan katkısı oldukça önemlidir. Yapılan araştırmalara göre CRM&#8217;in müşteri sadakati yaratmaktaki etkisi %15 ila %20 arasında değişmektedir.
Yeni müşteri bulma: CRM&#8217;in yeni müşteri bulmaya katkısı %3 ila %4 arasında değişmektedir.
Çapraz satış yapma: CRM&#8217;in çapraz satış yapmaya katkısı %2 ila %3 arasında değişmektedir.

CRM&#8217;in pazarlama faaliyetlerine baktığımızda müşteri sadakati yaratma ve terk etmiş müşteriyi geri kazanma konusunda önemli katkısı olduğu görülmektedir. Günümüz pazarlama stratejilerinin öncelikle mevcut müşteriyi elde tutmak, kaçan müşteriyi geri kazanmak ve son olarakta yeni müşteri kazanmak üzerine kurulduğu düşünüldüğünde CRM&#8217;in pazarlama açısından önemi daha iyi anlaşılacaktır.

7.TÜRKİYE DE CRM
Daha önceki konumuzda, CRM proseslerinde değinmiştik.bu prosesler, Müşteri Seçme, Müşteri Edinme, Müşteri Koruma ve Müşteri Derinleştirme idi. Şimdi, Türkiye&#8217;de bu proseslere ne kadar öenm verildiği konusu üzerinde durulacaktır.


Türkiye&#8217;nin CRM ibreleri neler gösterdi
Türk şirketlerinin daha çok &#8220;Müşteri Edinme&#8221; gayretlerine önem verdiğini gösterdi. Dağılım şöyle çıktı :

Bu dağılım şirketlerin daha çok, satış kaygılarında olduğunu gösteriyor. &#8220;Müşteri Seçim&#8221; ekseninin rağbet görmemesi de şirketlerin ürünlerini konumlandırmada ve temel pazarlama ilkelerinde işi şansa bıraktıklarını gösteriyor. Dağılımda &#8220;Müşteri Koruma&#8221;yı önemseyenlerin oranı %35 çıkmış olmasına rağmen pratikte yaşananlar bu rakamla hiç de paralel değil. Şirketlerin &#8220;yüksek satış&#8221; kaygıları zaman zaman &#8220;müşteri koruma&#8221; anlayışlarını yıpratacak davranışlara prim verebiliyor.
Müşteri Edinmeyi önemseyenler % 35
Müşteri Korumayı önemseyenler % 31
Müşteri Derinleştirme&#8217;yi önemseyenler % 20
Müşteri Seçimi&#8217;ni önemseyenler % 14

Diğer Ülkelerde İbreler
Amerika&#8217;da şirketlerin çoğu müşterilerini koruma ve derinleştirme derdinde. Müşteri Seçimi ve Müşteri Edinme adımları oturmuş pazarlarda giderek daha az önemseniyor, çünkü pazar paylaşılmış ve hareket imkanı kalmamış durumda. Şirketler pazar paylarını değiştirme maliyetlerine katlanmak yerine sadık müşteriler yaratıp müşterilerindeki cüzdan paylarını derinleştirmeyi daha ekonomik buluyorlar. Bu noktadan bakınca Türk şirketleri daha şanslı, ancak önlerinde daha uzun bir yol var.

Türkiye için Tetikleyici CRM Faktörler :
CRM modelleri 4 ana fayda sağlıyor. Bilgi, metot, karlılık ve etkileşim. Biz şirketlere bunların hangisi için yola çıkarsınız diye sorduk. Karlılık modeline yatırım isteği ön planda çıktı. Sonuçlar şöyle :
Bu dağılımın iki tatsız sonucu var. Şirketler hala çalışmalarının altına metodolojiler yerleştirmeye, bir anlamda kurumsallaşmaya yeterli önemi vermiyorlar. Ve müşterileri ile konuşmayı önemsemiyorlar. Sıhhatli bir model için bu dağılımın eşit çıkması lazım. Yine Amerika&#8217;daki rakamlara bakınca yatırımların önemli bir kısmı etkileşim (interaction) kanadına yapılıyor. Tüm şirketler müşteri ile haberleşme kanallarını arttırma peşinde. Türkiye&#8217;de de buna yatırım yapanlar rekabette hızla öne geçecekler.
Karlılık Modeli&#8217;ne yatırımı seçenler % 48
Müşteri Bilgilerine yatırımı seçenler % 23
Müşteri Etkileşimini yükseltme yatırımlarını seçenler % 19
Metot geliştirme ve kurum sallatma yatırımını seçenler % 10

CRM Kompozisyonu
Müşteri odaklı bir şirket haline gelecekseniz kullanabileceğiniz 3 malzeme var. İnsan, proses ve teknoloji. Harcın içine hangi zamanda hangisinden ne kadar koyacağınıza dikkatli karar vermezseniz mayayı tutturabilmeniz çok zor. CRM projelerindeki en önemli başarı anahtarı bu olarak kabul ediliyor. Buna oyundaki rol dağılımı olarak da bakabilirsiniz. Bu unsurların her birinin ayrı ayrı derinlikleri var. 28 Şubat konferansımızda da bu incelenecek. Dünyadaki başarılı projelere baktığınız zaman başarı her zaman bu unsurların doğru birleştirilmiş olması ile ortaya çıkmış. 28 Şubatta dünyadaki önemli projelerin çoğundan bahsedilecek ve Türkiye&#8217;ye izdüşümleri tartışılacak.
Türkiye&#8217;de Hedeflenen Rol Dağılımı:
Şüphesiz bu oylanırken en herkes en önemli oyuncunun insan olduğunda hem fikir. Bakın dağılım şöyle çıktı :
Bu oranlar dünyada da buna yakın. Sadece Türkiye&#8217;nin rakamlarında &#8220;Proses&#8221;le &#8220;Teknoloji&#8221;nin yerleri dünyadakinin tersi. Bu yine yukarıda bahsettiğimiz zaafın göstergesi. Prosesler önemsenmiyor.
İnsan katkısı % 45
Teknoloji katkısı % 31
Proses katkısı % 24
Pratik Gerçekler
Pratikte yaşananlar günlük kaygıların törpülemesi ile son derece farklı resimler ortaya çıkarıyor. Biz ulus olarak teknolojiyi seviyoruz. Teknolojiye yatırımı kolay yapıyoruz ancak onu ehil ellere teslim etmiyoruz. Pratik çözümlerde çok yaratıcıyız ancak metot geliştirmek hiç işimize gelmiyor. Bu yüzden yatırımların çoğu ölü doğuyor. Teknolojinin çevresinde ışıltı bir çekim var ama buna kapılıp da ehliyet almadan araba alan ülke durumuna düşmemek lazım. İnsana yatırım yapmayı ihmal ederseniz teknolojiye yaptığınız yatırım kötü bir anı olarak kalır.
İş dünyası ötesinde CRM felsefeleri
&#8220;İlişki yönetimi&#8221;, en az iş dünyası kadar politikaya da sonuç getirir. En büyük müşteri tabanına siyasi partiler sahip. Üstelik onların müşterileri de çoğunlukla duygusal kararlar veriyorlar. Siyasette akıl almaz bir rekabet boşluğu var. Seçmen ilişkilerini bu felsefelere oturtacak ilk parti diğerlerini yok edebilir. Bunun kolay değil ama neler yapılması gerektiği de çok açık. Yukarıdaki unsurlara bakın. Bilgi, metot, karlılık, etkileşim. Müşteri Bilgisi ve etkileşim unsurları siyasi partilerde sıfıra yakın. İpucu da burada.
Kamunun da müşteri odaklı felsefelere çok ihtiyacı var. Müşterisi ile en az konuşan kurumlar kamu kurumları. Ellerinde inanılmaz bilgi var ama altında ezilmiş durumdalar. Kar kaygılarının izafi oluşu kamu şirketlerini yarışlarda hep geri bırakıyor. Ellerindeki metotlar kuruluş yıllarından kalma, o dönemler için çok doğru belki de çok başarılı metotlar ancak yenilenmeleri lazım. Kamuda bunu başarabilsek kalkınmada vites değiştiririz.
İlişki yönetimi sporda da var, üstelik spor klüpleri etkileşime en açık ve müşterileri en yüksek ifade gücüne sahip olan kurumlar. Hiçbir şirket binlerce müşterisini bir araya toplayıp da yüksek sesle bağırtamıyor. Spor klüplerinde bu kadar büyük bir etkileşim gücü var ama bunu kullanmak ve ürünlerinin parçası haline getirmek yerine korkup uzak duruyorlar.
Müşteri&#8217;nin bu resimdeki yeri
Müşteri krallığını ilan etmek üzere. Ancak beklentileri de dikkatli koymak lazım. Şirketler de hızla &#8220;koşulsuz&#8221; müşteri memnuniyeti yerine &#8220;seçilmiş müşterilerin memnuniyeti&#8221; modellerine kayacaklar. Müşteri ile şirketler arasındaki haberleşme kanallarının yani etkileşimin arttırılmasında müşterilerin de katılımı önemli. Biz ya &#8220;sessiz müşteri&#8221; ya da &#8220;bağıran müşteri&#8221; olabiliyoruz. Yeni ekonomide ikisinin de hayatı zor, artık herkesin &#8220;değerli müşteri&#8221; olmanın kurallarını benimsemesi lazım. Müşterilerin de araştırmayı, satın almayı, şikayet etmeyi ve kendi avantajlarını izlemeyi daha az duygusal daha çok akılcı yapacağı bir çağa girdik.
Bilginin Etkin Kullanımı ve Veri Bileşenleri
Veriler eCRM yeteneklerinin devreye girmesi ile daha kolay toplanabilir hale gelecek.
Bir kurumun farklı birimleri arasında veri paylaşımı kolaylaşacak.
Farklı fonksiyonları yürüten departmanlar ortak Müşteri verilerini daha kolay paylatabilir hale gelecek.
Müşteri perspektiflerinde kişisellikten çok kurumsallık ön plana çıkacak.
Veri toplamanın kolaylaşması verileri daha güncel hale getirecek. "Real-time" şirket modellerine ilk adımlar, eCRM ile başlayacak.
Müşteri segmentasyonları dinamizm kazanacak. Müşteri segmentleri üzerindeki uygulamalar, WEB teknolojilerini kullanmak zorunda kalacaklar.
"Information Based Marketing" kavramları firma politikalarında önemli sıralara yükselecek.
Metotların Devreye Girmesi ve Otomasyon Bileşenleri
Uzak noktalarda çalışan satıcıların sistemle entegrasyonu kolaylaşacak. "Palm-top" bilgisayarlar ve WAP kullanımı yaygınlaşacak.
Kampanya yönetiminde Müşterilerle bilgi alışverişi hızlanacak. "Tele marketing"in ağırlığı azalacak. İstatistik imkanları genişleyecek.
Servis talepleri kolaylatacak.
Online cevap kitapçıkları, servis birimlerinin yükünü azaltacak.
Ürün geliştirme birimleri, WEB gelişmelerinde en az nasibini alacak bölümlerden biri. Rekabet unsurlarının ürün odaklı olmaktan çok müşteri odaklı olmaya kayması, birkaç sektör dışında, yeni ürün geliştirmeye yönelik ilgiyi azaltacak.
Karlılık Modelleri Seçilmesi ve Kavramsal Bileşenler
Müşteri odaklı yönetim anlayışlarını benimseyen şirketler One-To-One marketing gibi stratejileri uygulayacaklar.
&#8220;Müşteri Sadakati "ne yapılan yatırımlar artacak.
"Ciro" , müşteri değerlendirme ölçüsü olmaktan çıkacak. Yerini, karlılık, it genişletme yeteneği, maliyet sponsorlukları gibi kriterler alacak.
Karma kanal yapısı gelişecek. Katma değerleri birbirlerinin üzerine inşa edilen kanallar, ortak eCRM sistemleri kullanmaya başlayacaklar.
Etkileşim Performansının Yükseltilmesi ve Komünikasyon Bileşenleri
eCRM, etki ve tepki sürelerini düşürecek. Şirketlerin, servis talepleri, satış fırsatları gibi tetikleyici "event" lere tepki süratleri artacak.
"Call Center"lar hayatımızda daha fazla yer alacak. Haberleşme kanallarının genişlemesi "CallCenter"ların yapılarını değiştirecek ve telefona bağımlı olmaktan çıkaracak
eTicaret'in devreye girmesi müşteri "transaction"larını "interaction"larla zenginleştirecek. Her alışverişle birlikte müşteri veri tabanını genişletecek etkileşim verileri de kaydedilmeye ve işlenmeye başlayacak.
Cevap sürelerini azaltmak ve cevap maliyetlerini düşürmek için proaktif modeller geliştirilecek. eCRM sistemleri katılım yetenekleri artan self-servis unsurları ile donatılacak.

CRM ÖRNEKLERİ
Bu bölümde, CRM örneklerini inceleyeceğiz. İlk olarak bir yatırım şirketinin, pazarlama ve CRM yöneticisinin, kendi ağzından bir uygulamasını aktaracağım:

Bir yatırım firmasında pazarlama ve CRM'den sorumlu olarak çalışıyorum. Bildiğiniz gibi işimiz, ağırlıklı olarak hisse senedi ve fon araçlarını kullanarak müşterilerimizin yatırımlarını yönlendirmelerinde yardımcı olmak.
Bu sektörde çalışmanın özellikle son zamanlarda ilginç bir macera, bambaşka bir deneyim olduğunu söyleyebilirim. Bir şampuan markasının rekabet ettiği pazardaki müşterilerin saçlarının yarısının bir günde döküldüğünü düşünün ve bu durumun şampuan sektörüne etkilerini hayal edin; işte Şubat krizi ve arkasından yaşanan 11 Eylül olayları aracı kurumlarda benzer bir etki yarattı. Müşterilerimizin yıllar yılı biriktirdikleri para, belkide çocuklarının geleceği olarak düşündükleri birikimleri, bir anda yarıya indi. Bu kadarla da kalmayıp, krizi takip eden günlerde en ufak bir açıklamada ya da olayda borsanın inanılmaz tepkiler vermesi müşterilerimizin hem ekonomik hem de psikolojik yönden çöküntü yaşamalarına neden oldu. Müşterilerimizin yatırımlarını yönlendirmek görevini edinmiş bizleri zorlu bir dönem bekliyordu. Belki makro ekonomik koşulları düzeltecek gücümüz yoktu, ancak bu zor dönemi uzun vadede avantaja döndürebilmemiz için birşeyler yapmamız gerekliydi.
Çalışmamızın temel amacı müşteri-kanal ilişkisini daha sağlıklı bir hale getirmekti. Özetle yapmayı planladığımız şirkete daha az değer kazandıran müşterilerimizi ucuz kanallara yani internet ve call center'a yönlendirmek, değeri yüksek olan müşteriler ile ise, uzun soluklu sadakate dayalı müşteri-kurum ilişkisini güçlendirmekti. Dealerlar, alternatif kanallara yönlendirmek istediğimiz müşterilerini tek tek arayıp aktif pazarlama yapacak, dealerlarıyla çalışmaya devam edecek müşterilerden ise "en değerli müşteri" grubuna direk satış amacı güdülmeyen, işlem yapmadıkları kötü dönemlerde de yanlarında olduğumuzu hissettirten aramalar yapılacaktı. Kriz sonrası durgunlaşan tempo bize zaman gerektiren bu işleri yapmamız için güzel bir fırsat doğurmuştu.
Başarıya ulaşmak için 2 temel noktanın bizim için hayati önem taşıdığını farkındaydık.
1. Çalışmalarımızı müşterilerimiz hakkındaki varsayımlarımız değil, bildiklerimiz ışığında yapmalıydık.
2. Müşteriyle bire bir ilişki içinde olan satış departmanımızın yani dealerların işi sahiplenmelerini sağlamalıydık. Zor dönemlerde yatırım danışmanlığının ötesinde, müşterilerimizin psikolog'u ve en yakın dostu da olmak rolünü üstlenmiş dealerlarımızın çalışmanın her aşamasında aktif olmaları ve herbir müşteriye uygulanacak strateji konusunda ikna edilmeleri gerekiyordu.
Bu iki noktadan ilkini başarmak çok zor değildi, yapmamız gerekenler özetle aşağıdaki gibiydi:
1. Maliyetli dealer kanalını kullandırmak istemeyeceğimiz kadar şirkete az değer kazandıran müşteriler içinden, internet kullanma olasılığı yüksek olanları belirlemek.
2. Uzun dönemli sadakat arttırma amaçlı yapılacak aramalar için ise dealer kanalını kullanmaya devam edecek müşterilerden en değerlilerini belirlemek.
Bizim için asıl önemli ve zor nokta müşterilerle bire bir kontak noktamız olan dealerların çalışmayı sahiplenmeleri, bu konuyla ilgili heyecanlanıp, gerçekten istekli bir çabaya girmelerini sağlamaktı. İnsanları çalışma için hazır hale getirmenin rakamları hazırlamak kadar kolay olamayacağını biliyorduk.
Yeterince bilgi sahibi olmadıkları bir konuda destek istememiz de imkansızdı. Bu nedenle, yaptığımız ilk iş neler planladığımızı dealerlarla paylaşmak oldu. Tüm dealerların katılımıyla seans sonrası yaptığımız prezentasyonda son derece interaktif bir ortam yaratmayı başardık. Dealerlar çalışma ile ilgili görüşlerini iletip, revize edilmesi gerektiğini düşündükleri noktaları belirlediler. Prezentasyon amacına ulaşmış, çok başarılı geçmişti. Başarının nedeni, tüm detayları ile konunun anlaşılması ve yapılacak iş bölümlerinin netleşmesi değildi, gerçek başarı toplantı odasından çıkan herkesin çalışmanın yararına inanması ve projenin her aşamasında takımın parçası olduklarını hissetmelerinde yatıyordu.
Yapılacak iki aşamalı çalışma için müşteri listeleri hazırlandıktan sonra, dealerlarla paylaşıldı ve bu listelerin tekrar üzerinden geçmeleri istendi. Bunu yapmamızın amacı, dealerlara, müşterilerini en iyi onların tanıdığı ve müşterileri hakkında doğru olmadığını düşündükleri stratejinin uygulanmayacağı mesajını vermekti. Ancak, bu aşamanın dealerların takımın parçası hissetmeleri dışında yararı olmadığını söylemek haksızlık olur. Müşterilerde, analizlerin gözden kaçırdığı bazı potansiyelleri dealerlar yakaladılar ve çalışmanın verimliliği açısından çok büyük katkıları oldu. Örneğin, bir müşterimiz analize katılan dönem içerisinde hiçbir aktivasyon göstermemişti, sadece şirkete kazandırdığı değere bakacak olsak müşteriyi arayıp internete yönlendirmeye çalışacaktık. Ancak, dealer'ının müşteri hakkında bildiği ve rakamsal analizlere katılması imkansız bir hikayesi vardı. Babaları vefat etmiş ve çok yüklü miktarda hisse senedini çocuklarına bırakmıştı. Ancak, müşterimiz, ailesel ve hukuksal sebeplerden bir süre işlem yapamayacaktı. Dealer'ın bu noktadaki müdahalesi ileride belkide en iyi müşterilerimizden olacak birine internet pazarlamamızı engelledi. Analizlerimizden ve pazar araştırmalarımızdan biliyorduk ki, bu büyüklükteki portföye sahip, derinlemesine hizmet bekleyen bir müşterinin dealer'ından kolay kolay vazgeçip, internet kullanması zordu.
Sıra çalışmayı hayata geçirmeye gelmişti. Bu noktada da planlı gitmek, dealerları bir anda ulaşmaları imkansız hedeflere boğmamak gerekiyordu. Internete geçme potansiyeli en yüksek olan gruptan başlayıp, dealerlara haftalık bazda hedefler verdik. Yapılan çalışmanın her aşamasında sonuç raporları dealerlarla paylaşılıyor, dealerlar ne derece başarılı olup, olamadıklarını görüp, bir sonraki hafta çalışma tekniklerini değiştirebiliyorlardı. Böylece pazarlama ve dealerlar arasında, çalışma süresi boyunca esnek olabilen, güzel bir sinerji yakalamış olduk.
Sonuç mu? Oldukça memnuniyet verici doğrusu. Internete aktarmak için aradığımız müşterilerin %20'si tüm işlemlerini internetten yapmayı, %25'i ise hesaplarını internetten izlemeye kabul ettiler. Sonuç olarak %45'lik bir geri dönüş aldık.
Değerli müşterilerimizi aramalarımızın meyvalarını ise piyasaların yeniden canlandığı şu günlerde almaktayız.
Tüm bu çalışma boyunca neler yaptığımızı özetleyecek olursak:
1. Olumsuz koşullardan alternatif fırsatlar doğurmaya çalıştık,
2. Herbir müşteri için uygulanacak stratejiyi demografik ve davranışsal bilgiler ışığında belirledik,
3. Müşteri kontak noktamız olan dealerları projenin her aşamasında takımın bir parçası olarak gördük. CRM felsefesi ve uygulanacak yöntemleri dikte ettirmek yerine aktarıp, benimsetmeye çalıştık,
4. Çalışma süresince tek bir büyük hedef yerine, adım adım küçük hedefler vererek sonuca ulaştık,
5. Sık sık durum raporu hazırlayarak revizyona olanak tanıyıp, motivasyona katkıda bulunduk,
6. Müşteri stratejilerimizi sadece satış amaçlı olmakla kısıtlamayıp, doğru kanal'a yönlendirme ve ilerisi için iletişim yatırımı gibi farklı hedefler belirledik,
7. Tüm bunları çok kısıtlı bir bütçe (kriz bütçesi) ve teknolojik imkanlarla gerçekleştirdik.
Eminim son günlerde moda olan kriz döneminde iletişim, kötü ekonomik dönemlerde CRM gibi konuları içeren makaleleri sizler de okuyorsunuzdur. Burada sizinle küçük bir gerçek hayat tecrübesini paylaşmak istedim. Yaşadığımız ülkede bu karşılaşacağımız son kriz ve zor dönem olmayacaktır. CRM sorumlularının yapmaları gereken en önemli iş bu dönemlerin neleri engellediği değil, hangi fırsatları doğurduğuna odaklanmak olacaktır.

Şimdi de GIMA&#8217; nın yaptığı bir uygulama hakkındaki yazıyı aktarmak istiyorum:

2001 yılı birçok sektörde olduğu gibi perakende pazarını da etkiledi. Tüketicilerin alım gücünün zayıflaması ve döviz kurunun inanılmaz seviyelere çıkması perakende şirketlerinin gelirlerini önemli ölçüde azalttı. Birçok şirket verimsiz mağazalarını kapattı, ürün gamlarını tüketicinin değişen davranışı doğrultusunda tekrar gözden geçirdi, operasyonel verimlilik yönetim kurullarının en öncelikle hedefi haline geldi. Bu karamsar tablo içersinde sunduğu hizmetler ile müşteri ilişkisini güçlendiren şirketler 2002&#8217;ye daha güçlü girdi.
2001 yılında perakende sektöründe yapılan CRM/E-Business uygulamalarına bir göz attığımızda Gima&#8217;nın Haziran 2001&#8217;de hizmete soktuğu &#8220;sen-al market&#8221; (e-alışveriş sitesi) uygulamasının sektör için örnek niteliği taşıdığını görüyoruz. Migros, online alışveriş sitesini çok daha önce devreye sokmasına rağmen, sen-al projesi müşteri odaklı yaklaşımı ve diğer kanallar (Alo Gima &#8211; telefon ile alışveriş, Gima mağazaları) ile entegrasyonu açısından daha başarılı olduğu kanısındayım.
Bir CRMci gözüyle bakıldığında başarının ardında 3 temel neden var:
1. Projeyi hayata geçirmeden önce çok detaylı araştırmaların yapılması. Araştırma sonuçlarına göre müşterinin online alışverişe yaklaşımı, öncelikleri (e.g. güvenlik, ödeme çeşitliliği) ve ihtiyaçlarının tespiti, dolayısıyla müşterinin katkıda bulunduğu bir ürün (hizmet) geliştirme prosesi. (Daha doğrusu birçok şirket gibi &#8220;rakiplerim yapıyor ben de bir internet sitesi açayım, müşterilerim eninde sonunda kullanmaya başlar&#8221; mentalitesinden uzaklaşmak&#8230;)
2. Alışveriş sitesinde müşteri odaklı bir stratejinin izlenmesi, dolayısıyla alışveriş için gelen müşterinin tanınması (kayıt olma zorunluluğu), müşterinin alışveriş davranışına göre sınıflandırılması ve kişiye özel (veya segmente özel) kampanyaların (kişiye özel fiyat, puan, ürün-hizmet paketi, reklam gibi) yapılması.
3. İnternet alışveriş kanalının, Gima&#8217;nın diğer satış kanalları (Alo Gima, Gima Mağazaları) ile kısmen entegre çalışıyor olması. (Örneğin, sen-al markette alışveriş listenizi oluştururken, diğer kanallarda en sık aldığınız ürünlere kolaylıkla ulaşabiliyorsunuz. Veya internet üzerinde kazandığınız puanları fiziksel mağazalarda yaptığınız alışverişlerde kullanabiliyorsunuz&#8230;) Kanal entegrasyonunun en güzel sonucu daha önce başlatılan &#8220;müşteri sadakat programının&#8221;, diğer kanallarda aynen uygulanması.
Sen-al Market projesini aslında Gima&#8217;nın çok kanallı perakendecilik stratejisinin bir parçası olarak görmekte yarar var. İnternet projesi oldukça başarılı gözüksede bir CRMci gözüyle Gima&#8217;nın çok kanallı stratejisinde 2 temel hatanın atlanmaması gerektiği düşüncesindeyim:
1. Gima, müşterilerini tanımak ve sadakat programını hayata geçirmek için geçen sene &#8220;süperkart&#8221; adıyla bir mağaza kartı çıkardı. Kartın sağladığı imkanları burada tartışmayacağım, ayrı bir yazı konusu olur. Benim üzerinde durmak istediğim bunun veriliş şekli. Kartı, aynen Migros&#8217;da olduğu gibi, 250,000 TL ödeyerek kasiyerden alabiliyorsunuz. Adınızı bile söylemenize gerek yok. Yani benim gibi kartlarını çabuk kaybeden birisiyseniz, her gidişinizde yeni bir kart alıp indirimlerden yararlanabiliyorsunuz. Peki, Gima beni tanımlayabiliyor mu? Tabiki hayır. Benimle iletişim kurabilir mi? Yine hayır. Sonuçta verilen kart, bir indirim kuponundan farksız. Sen-al market ve Alo Gima&#8217;nın devreye girmesiyle kayıt işleminin zorunlu olması nedeniyle &#8220;süperkart&#8221; daha fazla işlevsel hale gelmiştir. Fakat yanlış metodoloji fiziksel mağazalarda halen sürmekte. (Tansaş bu konuda, Migros ve Gima&#8217;dan farklı bir yol izleyerek, müşterisini tanımlayabileceği bir sadakat kartı çıkarmıştır.)
2. Sen-al market ve Alo Gima kanallarında uygulanan müşteri odaklı yaklaşımın fiziksel mağazalarda tam anlamıyla uygulanmaması verilen hizmetin tutarlılığı açısından sorun yaratmakta. Müşteri fiziksel mağazalarda kişisel olarak tanınmamakla birlikte, sanal ortamda aldığı kişiye özel servislerden yaralanamıyor. Buradaki 3 temel engel:
i. Yukarıda bahsettiğim &#8220;süperkart&#8221;ın yanlış kullanış şekli
ii. Fiziksel ortamda müşteri proseslerinin karmaşıklığı (örneğin, sen-al markette aldığınız hizmet tamamıyla önceden programlanmış sistemler tarafından yönetilirken, fiziksel ortamda kasiyerin performansı en önemli faktör olmakta)
iii. Teknolojik açıdan kişiye özel çözümler sunmamızı sağlayan CRM sistemlerinin fiziksel mağazalarda hayata geçirilme zorluğu (hem maliyet, hem de zaman açısından. Sen-al market&#8217;in hayata geçirilmesi teknik açıdan 1,5 ay sürmüş, benzer çalışma fiziksel mağazalarda tahminen 6 aydan az sürmez düşüncesindeyim.
 
Üst