- Katılım
- 7 Eki 2010
- Konular
- 9,213
- Mesajlar
- 34,101
- Reaksiyon Skoru
- 4,131
- Altın Konu
- 1
- TM Yaşı
- 15 Yıl 8 Ay 5 Gün
- Başarım Puanı
- 400
- MmoLira
- 183
- DevLira
- 0
ROHAN2 WORLD 1-120 TR TİPİ OFFICIAL YOHARA, BALATHOR VE AMON! 80. GÜNÜNDE! +10.000 ONLİNE! HİLE VE BOT %100 ENGELLİ HEMEN TIKLA!
ENVANTERİN İŞLETME EKONOMİSİNDEKİ YERİ
Günümüz üretim sistemlerinde stoklar ve bunların etkin bir kontrolünün sağlanması işletmelerde hemen hemen tüm birimlerdeki her kademeden yöneticiye ilgilendiren bir mesele haline gelmiştir. Aşırı stok yada stoksuz kalma sonuçlarını doğuran yanlış stok kontrolü uygulamalarıyla birçok işletme ekonomik darboğazlara girmiş ayrıca güven ve prestij kaybına da uğrayabilmişlerdir.
Stok konusu işletme bünyesinde sadece muhasebe bölümünü ilgilendiriyor değildir, Bilanço ve gelir-gider hesaplarında yer alan ilgili rakamlar bir sonuç niteliğindedir. Etkin satın alma- satış birimlerinin rolü vardır.
Bazen büyük nakit sıkıntısı içinde olduğu belirtilen bir işletmede, üretim departmanları arasında dağılmış halde, nakit ihtiyacını büyük ölçüde karşılayacak miktarda lüzumsuz yarı mamul stokları bulunduğu gözlenir. Bazı işletmelerde görünürde yüksek miktarda stok bulunduğu halde bazı önemsiz parçaların gözden kaçıp edinilmemeleri neticesinde üretimde aksaklıkların meydana gelmiştir. İşletmelerde bunların yaşanmaması, başta üretim planlama ve kontrol ve satınalma- satış olmak üzere tüm birimlerin koordinasyonuyla tesis edilecek etkin bir stok kontrol sistem ile mümkün olabilecektir. Ayrıca, stoklara gerektiği kadar mal karşılığı para bağlandığından sağlıklı finansal yönetim ve tedarik ve satış masraflarının azalması, böyle sağlıklı ve etkin bir stok kontrol yönteminin işletme ekonomisine dolaysız olarak kazandırdığı artılardan birkaçıdır.
ENVANTER MALİYETLERİ
İşletmeler için envanterlerin parasal yönü envanter politikasının belirlenmesinde önemlidir. Çünkü envanter nedeni ile işletme türlü parasal sıkıntılara katlanmak zorunda kalır. Envanter modellerinin amacı en düşük maliyeti sağlayacak stok düzeyini tutmaktır.
1. Ekonomik Parametreler
a) Hazırlık Maliyeti: Hazırlık maliyeti, bir siparişin verilmesi ile ilgili sabit harcamalardır veya üretim sisteminin üretim için ilk hazırlığından doğar. Hazırlık maliyetinin sipariş miktarı veya üretim miktarından bağımsız olduğu varsayılır. Burada sipariş ve hazırlık olmak üzere iki ayrı kavram kullanıldığına dikkat edilmelidir.
b) Satın alma fiyatı veya üretim maliyeti: Bu parametre, belirli bir miktarın üzerinde siparişler için uygulanan miktar iskontosu veya fiyat kırma söz konusu olduğu zaman veya büyük üretim partilerinin üretim maliyetinde azalma sağladıkları zaman özellik gösterir. Sipariş miktarı, belirlenen koşullara göre bu fiyat kırma avantajını elde etmek için ayarlanmalıdır.
c) Satış fiyatı: Bazı stok problemlerinde, malın talebi stok miktarı ile etkilenebilir. Bu hallerde karar modeli, malın satışından sağlanan geliri içeren kar maksimizasyon kriterine dayanmalıdır. Birim satış fiyatı, miktar iskontosunun yapılıp yapılmadığına bağlı olarak sabit veya değişken olabilir.
d) Stokda tutma maliyeti (=Elde bulundurma maliyeti): Malın depoda saklanmasından doğar. Stoklara yatırılan sermayenin faizini, depo maliyetlerini, malzeme nakli maliyetlerini, yıpranma maliyetlerini, v.b. kapsar. Stokta tutma maliyeti, stoklama süresinin uzunluğu kadar stok düzeyi ile doğrusal değiştiği varsayılır.
e) Elde bulundurmama maliyeti: Mala ihtiyaç veya talep olduğu zaman stokta bulundurmama sonucu ortaya çıkan kaçan fırsat maliyetleridir. Genellikle müşteri güveninin kaybı ve gelirde potansiyel kayba neden olan maliyetleri kapsar.
2. Talep: Malın talebi belirli veya belirsiz olabilir. Talebin belirli olması halinde malın planlama dönemi içindeki her bir peryodda istenilen miktarları kesin olarak bilinmemektedir. Sabit talep veya değişken talep kavramları planlama dönemindeki eşit peryodlara göre ifade edilebilir. Bu iki hal statik ve dinamik talep olarak ifade edilir.
3. Sipariş Çevrimi: Stok problemlerinde zaman ölçüsü ile ilgilidir. Bir sipariş çevirimi, iki sipariş verme arasındaki zaman periyodu olarak belirlenebilir.
a) Sürekli Gözden Geçirme (=Sabit Sipariş Miktarı Yöntemi): Bir stok kaleminin daha öncede saptanmış belirli bir alt sınırı yeni bir siparişin verildiği noktaya erişinceye kadar stok seviyesi kaydı sürekli olarak güncelleştirilir.
b) Periyodik Gözden Geçirme (= Sabit Sipariş Periyodu Yöntemi): Planlama döneminde siparişler, eşit aralıklarla verilir.
4. Teslim Gecikmesi veya Tedarik Süresi: Bir sipariş verildiği zaman bir anda teslim edilebilir veya teslim edilmeden önce belirli bir süre geçmesi zorunlu olabilir. Siparişin verildiği zamanla, teslim alındığı zaman arasındaki süreye teslim gecikmesi veya tedarik süresi adı verilir.
5. Tedarik Sistemi: Envanter sistemi tedarik sürelerine göre işlemesine rağmen, gerçekte tedarik (veya stokları tazeleme) bir anda veya düzenli bir şekilde yapılabilir. Stoklanan kalem işletme dışı kaynaklardan satın alınırsa ani tedarik gerçekleşebilir. Diğer taraftan mamul işletme içinde üretilirse düzenli tedarik yapılabilir. O halde envanter sistemi, pozitif tedarik süresi veya düzenli stoklama hallerinden birine göre işler.
6. Planlama Dönemi: Stok düzeyinin kontrol edileceği zaman periyodu, planlama dönemi olarak tanımlanır. Kontrol devresi, malın talep yapısına bağlı olarak sonlu veya sonsuz olabilir.
7. Tedarik Basamağı Sayısı: Envanter sistemi çok sayıda stoklama noktasından oluşabilir. Bu stoklama noktaları bazı hallerde, bir nokta diğer noktalar için tedarik kaynağı olacak şekilde organize edilebilir. Bu stoklama şekli genel olarak çok basamaklı sistem olarak adlandırılır.
8. Envanter Kalemi Sayısı: Bir envanter birden fazla malı içerebilir. Farklı mallar arasında bazı girişimler doğarsa envanter modellerinin özel olarak kurulması gerekebilir. Bu girişimlere örnek, malların sınırlı depo sahasında depolanma zorunluluğu ve envantere bağlanan paranın sınırlı olmasıdır.
PARTİ BÜYÜKLÜĞÜ ENVANTER YÖNTEMİ
Ekonomik sipariş miktarına dayanan sistemlerin uygulamada karşılaştığı güçlük, sipariş ve elde bulundurma maliyetleri gibi modelin finansal parametrelerine ilişkin maliyetin tanımlanması ve tahmin edilmesidir. Ayrıca pek çok kalemin stoklandığı durumlarda her stok kalemi için yeterli doğrulukta maliyet bileşenlerini tanımlamak masraflı olduğu gibi güç de olmaktadır. Ortaya çıkan sorunun çözümünde parti büyüklüğü envanter yönetimi tekniği kullanılır. Bu teknik uygulamada çok kalemli stok durumlarında sipariş sayısının kararlığını sağlamak için kullanılır. Uygulamada gerçek maliyet indirimi sağladığı gibi ekonomik sipariş miktarı yönteminde yaygın kullanım alanı açmaktadır.
ABC ENVANTER SINIFLANDIRMA SİSTEMİ
Pareto kuralı olarak bilinen ve 1896 yılında ekonomist Vilfredo Pareto tarafından geliştirilen kuralın temel prensibi parçaların, satıcıların, ürünlerin, malzemelerin vb. gruplandırılmasına dayanmaktadır. Geliştirilen kural, bu yönüyle önemli bir yönetim kavramıdır. Pareto kuralının çoğu uygulaması stok yönetiminde de kullanılmaktadır.
Günümüzde ABC analizi olarak bilinen bu yöntemin temelini oluşturan prensibin stok kontrolünde kullanımını ilk kez 1950`ler de General Electric firması geliştirmiştir.
Bu sınıflandırma sisteminde envanter kalemlerinin parasal değeri ile sayıları göz önüne alınmaktadır. Şöyle ki;
Tip A kalemleri: Stoklanan tüm kalemlerin %5 - %20 si olup fakat bunların satış, kâr, yatırılan sermaye gibi parasal değeri ise toplam değerin %55 - %65 ini oluşturan stok kalemleridir. Şirketlerin envanter yatırımları Tip A kalemlerinde olduğundan etkin envanter denetimi politikaları bu kalemler için geliştirilerek önemli tasarruflar sağlanabilir.
Tip B kalemleri: Stoklanan tüm kalemlerin %20 - %30` unu fakat tüm parasal değerinin ise %20 - % 40`ını oluşturan stok kalemleridir.
Tip C kalemleri: Envanter aralığı en fazla olan bu kalemler toplam stok kaleminin %50 - % 75 ‘ini fakat parasal değerin %5- %25` ini oluşturan envanter kalemleridir.
Yapılan sınıflandırma sonucunda her kalem için aynı derecede kontrol yapılmamaktadır. A sınıfındaki kalemler en fazla dikkati çeken, C sınıfındaki kalemler ise en az dikkati çeken malzemelerden oluşmaktadır.
ABC Analizi sonucunda yapılan sınıflandırmada belirlenen sınıfların ayrımı için en çok kullanılan yaklaşımlar şunlardır:
a. 20 – 80 kuralı
b. 1 / 3 kuralı
20 – 80 kuralına göre A sınıfı malzemeler miktar olarak toplam stok kalemleri miktarının %20 sini kapsarken, toplam stok maliyetinin ise %80 ini kapsamaktadır. Geriye kalan miktar ve maliyetler ise işletmelerin kendi kararları çerçevesinde B ve C sınıfları için ayrılmaktadır.
1 / 3 kuralına göre ise toplam stok kalemleri miktarı ve toplam stok maliyetleri her üç sınıf içinde eşit şekilde dağıtılmaktadır.
MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI ve TAM ZAMANINDA ÜRETİM YÖNETİMİ
MRP, bağımlı talep envanterlerini ve siparişi dikkate alan, bilgisayar tabanlı bir bilgi sistemidir. MRP bir teknik olduğu kadar bir felsefe, bir çizelgeleme yaklaşımı olduğu kadar da bir stok kontrolü yaklaşımıdır.
Ana üretim planının gerçekleşmesi için gerekli tüm parça ve malzeme ihtiyaçları ile bu ihtiyaçların karşılanması ile ilgili bilgiyi içeren ve malzeme ihtiyaç planlama sistemi tarafından geliştirilen ana plan “malzeme ihtiyaç planı“ olarak tanımlanır.
MRP, ana üretim planını desteklemek için doğru miktarda ve zamanda üretim veya satın almayı sağlayan bir envanter kontrol sistemidir.
MRP şu nedenlerden dolayı etkin bir envanter yöntemidir:
• Envanter yatırımları minimum düzeyde tutulur.
• MRP sistemi değişmelere duyarlıdır.
• Sistem, envanter birimleri bazında geleceğe dönük bir bakış açısı oluşturur.
• Sipariş miktarları ihtiyaçlara göre tespit edilir.
• Sistem, ihtiyaçların zamanlaması ve tam olarak karşılanması konularına özen gösterir.
Tanımlardan da anlaşılacağı gibi son ürün ihtiyacı parçalar, alt montajlar ve hammaddeler için ihtiyaçların belirlenmesini sağlamaktadır. Bunun nedeni taleplerin son ürün talebinde bağımlı olmasıdır.
MRP, envanter seviyelerini kontrol altında tutarak, üretim planının, üretimle ilgili ihtiyaçlarının karşılanmasında kullanılan bir çizelgeleme tekniğidir. Ana üretim planlaması ile hangi üründen ve zamanda ve ne kadar üretileceği belirlenir. İstenilen bu koşullarda üretim yapılabilmesi için gerekli olan malzeme tedariki MRP sayesinde sağlanabilir.
MRP, istenilen son ürünün oluşturulması için kullanılan bağımlı talebe sahip ait parça ve malzemeleri ürün ağacından yararlanarak belirler ve tedarik süreleri ile ihtiyaç duyulacağı zamanı da göz önünde bulundurarak sipariş verir. Bu şekilde çalışarak özellikle stokta tutma maliyetiyle birlikte sipariş verme ve parçaların zamanından önce alınmasından doğan fırsat maliyetini minimum yapar.
MRP, bağımlı talep envanterlerini ve siparişi dikkate alan, bilgisayar tabanlı bir bilgi sistemidir. MRP bir teknik olduğu kadar bir felsefe, bir çizelgeleme yaklaşımı olduğu kadar da bir stok kontrolü yaklaşımıdır.
Tam Zamanında Üretim(TZÜ) terimi Japon Toyota firmasının düzgün üretim akışı sağlamak amacıyla geliştirdiği yaklaşıma verilen isimdir. Bu yaklaşım malzeme planlama ve kontrol sisteminden çok daha kapsamlı bir içeriğe sahiptir. Bu yaklaşımda amaç ürün yada süreçte sürekli iyileşmeler yapma çabasının yerleştirilmesidir. Özellikle de envanter düzeylerinin azaltılması Japonlar için sürekli bir amaç olarak benimsenmiştir. TZÜ felsefesinin temelinde, üretimin tüm aşamalarında israfın önlenerek maliyetlerin azaltılması hedefi yer alır. Bir işletmede, ancak tüm israfın önlenebildiği noktada “tam zamanında“ üretim gerçekleşecektir. TZÜ felsefesi ürünün değerini arttırmayan tüm unsurları “israf“ olarak tanımlamıştır. Bu bağlamda üretimin her aşamasında stoklar (hammadde, ara mamul, mal stokları) ile kalitesizlik (satın alınan ve imal edilen parça ve mamullerde hatalar) en temel israf unsurları olarak belirlenmiştir. Toyota Üretim sisteminin temelini “entegre fabrika“ tanımı oluşturur.
Bu fabrika teknik boyutlarıyla altı sıfırdan oluşan bir üretim modelidir.
1. Sıfır stok (sıfır mal fazlası, sıfır depo)
2. Sıfır hata
3. Sıfır çelişki
4. Üretimde sıfır ölü zaman
5. Müşteri için sıfır bekleme süresi
6. Sıfır Kağıt (sıfır bürokrasi ve sıfır gereksiz iletişim)
Tam Zamanında üretim sistemini destekleyen bir alt sistem olan kanban sistemi ise bir malzeme planlama ve kontrol sistemidir. Kanban yaklaşımında işletmeye gerekli hammadde, parça ve yarı mamulleri temin eden diğer üreticiler, işletmenin kendi işmerkezleri olarak ele alınır. Bu yan sanayi işletmeleri de genellikle kendi kuruluşlarında kanban sistemini kullanırlar. Atölye faaliyetlerinin kalbi kanban kartıdır. Kanbanlar atölye içinde ürün hareketi ve üretimi başlatarak malzeme akışını kontrol eder.
Kanban sistemi, Japonya`da Toyota otomobil tesislerinde, üretim prosesi boyunca ürün akışını düzenlemek amacıyla geliştirilmiş ve ilk defa kullanılmıştır. Kanban kelimesi, Japonca`da kart veya yazılı kayıt anlamındadır. Kanban sisteminin kullanım amacı, üretim sisteminde ürünlerin akışını ve sistem içi stok seviyelerini açıkça belirleyerek sistem verimliliğini artırmak olmuştur. Daha sonra, TZÜ` nün hedeflerine ulaşması ve işleyişini düzenlemesi için bir üretim faaliyetleri kontrol aracı olarak genişletilmiştir.
Kanban sisteminde son ürün ihtiyaçlarından sadece son montaj istasyonu haberdardır; bu bilgiyi kullanarak bütün üretim sisteminde üretileni kontrol eden birim de budur. İzlenen prosedür aşağıdaki gibidir:
Son montaj istasyonu, üretim çizelgesini aldıktan sonra gereken parçaları, gerekli zaman ve miktarlarda, bunları üreten iş merkezleri ve alt montaj istasyonlarından çekmek üzere harekete geçer. Bir iş istasyonu, parça gerekli olduğu zaman, bu parçayı sağlayan bir önceki istasyonun ilgili kutusuna (container) bir kanban kartı koyar. Üretim hattı içindeki iş merkezleri veya alt montaj istasyonları ise, üretimlerini sadece kanban mevcut olduğu zaman yaparlar. Dolayısıyla, sistemin belirleyici özelliği, iki istasyon arasındaki kutu sayısı (dolayısıyla kanban sayısı) olmaktadır.
Kanban sistemi ile TZÜ uygulamak için gerekli üç unsur aşağıdadır:
1. Kutular: Her kutu, parçaların standart miktarını içerir.
2. Çekme kanbanları: Bu kartlar, bir iş istasyonunun kendinden önceki istasyondan çekmesi gereken parça miktarını belirtir. Bu kartlar sadece iki iş istasyonu arasında kullanılır ve bu kart olmaksızın iş merkezinden herhangi bir parça çekilemez.
3. Üretim kanbanları: Bu kartlar, yerleri boşalan parçaların yerini doldurmak için ilgili iş merkezinin üretmesi gereken parça miktarını belirtir. Üretim kartı olmaksızın iş merkezi herhangi bir üretim yapamaz.
Başarıyla yerleştirilmiş bir Kanban sistemi, üretimde gelişmeyi, stok miktarının ve parça üretim zamanının azaltılmasını sağlar. Büyük ölçüde azaltılmış fire miktarı, daha yüksek kalite seviyeleri ve daha düşük stok miktarından dolayı fiziksel alandan tasarruf, bu sistemin getireceği diğer faydalardır. Kanban sistemi, aynı zamanda malzeme akışını son montaj istasyonunda kullanılan parça hızına bağlı olarak düzenler.
ENVANTER KONTROL YÖNTEMLERİ
Envanter kontrolünün amacı, üretim ve satış için gereken ve istenen malı zamanında depoda bazı bulundurmak ve bunu en ekonomik yönden başarabilmektir. Her işletme, büyüklüğüne, üst yönetim politikalarına, üretim prosesi tipine, mali imkanlarına, bulunduğu pazarın şartlarına göre bir stok kontrol sistemi uygular. Ancak saydığımız bu faktörlerin yanında bir işletme, iletişim, kayıt tutma, personel ve elindeki bilgi birikimine ilişkin imkan ve yeteneklerini de gözönünde bulundurmalıdır. Gerektiğinde kendisini bu alanlarda geliştirmeyi de düşünmelidir. Aşağıda önem derecesi yüksek ve yaygın olarak kullanılan envanter kontrol yöntemleri işlenmiştir.
Gözle Kontrol Yöntemi
Bu yöntemde stoklar düzenli peryotlarla tecrübeli bir depo memuru tarafından gözden geçirilir. Belirli bir düzeyin altına düşen stok kalemleri için derhal sipariş verilir. Sipariş verme düzeyi ve miktarı tamamen memurun tecrübe ve inisiyatifine kalmıştır. Küçük işletmeler için pratik ve ucuz bir yöntemdir. Küçük imalat firmalarında, perakende satış mağazalarında, özellikle gıda süpermarketlerin de geniş ölçüde uygulanan gözle kontrol yönteminin sakıncaları yok değildir. Bunlar:
a) Stok kontrolü ile ilgili kararları görevli memur tek başına aldığı için hata ihtimali yüksektir.
b) Depoda maların yerleşimi sistemli yapılmamışsa kontrolör memurun hatalı sayımlar veya hatalı düzey belirlemeleri yapması ihtimali vardır.
c) Stok seviyesini etkileyen herhangi bir faktörün (tüketim hızı, tedarik süresi vb) değişmesi halinde bunun görevli tarafından farkedilmesi güçtür. Bu yüzden gereken düzenlemelerin yapılması zaman açısından aksayabilir.
Çift Kutu Yöntemi
Bu yöntemde herhangi bir cins stok iki bölmeli bir kutuda muhafıza edilir. İkinci kutu birincinin yedeğidir. Birinci kutu tamamen bittiğinde ikinci kutu devreye girer. Bu haliyle sistem, elektriklerin kesilmesiyle, gerekli enerji için jeneratörün devreye girmesine benzetilebilir. İkinci kutudaki miktar yeni siparişler işletmeye ulaşıncaya kadar ihtiyacı karşılayabilecek düzeyde olmalıdır. Pratikliği ve sakıncaları bakımından gözle kontrol yöntemine benzer. Her iki yöntemde parasal olarak birim değeri düşük, az yer kaplayan ve yüksek miktarlarda ihtiyaç duyulan stok kalemlerinin kontrolünde kullanılır.
Sabit Sipariş Periyodu Yöntemi
Bu yöntemde siparişler arasındaki süre birbirine eşittir. Her bu önceden saptanmış süre sonunda ilgili stok kaleminin miktarı belirli bir stok düzeyine tamamlanır. Ts sipariş periyodu sabit olup verilecek sipariş miktarı her periodda değişebilmektedir. Çünkü tüketim hızı periyodda farklı olabilir.
Bu yöntemdeki en önemli husus sabit olan sipariş periyodunun optimum değerini bulabilmektir. Bu değer toplam stok maliyetinin minimum noktasına tekabül eden to (optimum sipariş periyodu) değeridir. Toplam stok maliyetini oluşturan iki maliyet unsuru vardır. Bunlardan biri, elde bulundurma maliyeti, ki sipariş periyoduyla doğru orantılıdır, bir diğeri ise rutin kontrollerden doğan maliyettir ki bu da sipariş periyoduyla ters orantılıdır.
Sabit sipariş periyodu yönteminde farklı kalemlere ait farklı sipariş peryotlarıın neden olduğu çok sayıda kontrolün yaratacağı muhtemel güçlük ve karmaşıklığın yanında her periyodda sipariş miktarının farklı olmasına bağlı satın almada güçlüklerle de karşılaşılabilir.
Tedarikçilerin, sabit ve büyük miktarlı siparişlere tanıdıkları iskontalardan faydalanma imkanı yoktur.
Sabit Sipariş Miktarı Yöntemi
Bu yöntemde, stok miktarı belirli bir düzeyin altına indiğinde, önceden belirlenmiş ve toplam stok maliyetini minimum yapacağı öngörülen sabit miktarda sipariş verilir. Tüketim hızının farklı olmasına bağlı olarak siparişler arası period değişmektedir, ama sipariş miktarı hep aynıdır.
Maksimum stok düzeyinden küçük, minimum stok düzeyinden büyük bir sabit sipariş düzeyi de tayin edilebilir. Ancak o zaman sipariş peryotları farklılık gösterdiğinden tedarik süreleri her siparişte birbirinden farklı gibi gözükecektir. Halbuki tedarik süresinin uzunca bir süre aynı kalması beklenir. Bu yüzden şekilde ortaya çıkan tedarik sürelerinin en küçüğünün en az gerçek tedarik süresi kadar olması gerekir. Ayrıca, sipariş miktarı, sabit olmakla beraber, sipariş periodlarının değişiklik göstermesi tedarikte bazı sorunlara yol açabilir. Tüketim hızı sabit bir değere yaklaştıkça bu sorunlar ortadan kalkacaktır.
ABC Yöntemi
Envantere yatırılan para toplamının büyük bir kısmını oluşturan envanter kalemleri aslında miktar olarak toplam envanter düzeyi içerisinde küçük bir yer işgal etmektedirler. Bu yöntemin temelini oluşturan bu prensip ilk kez General Electric firması araştırmacılarından H. Ford Dickic tarafından 1950`lerde ortaya atılmıştır. ABC yöntemi envanter kontrolünün yanısıra, satış veya dağıtım, kalite kontrol, malzeme tedariki ve üretim planlama konularında karşılaşılan sorunlarda da kullanılmaktadır.
Bütün firmaları içeren genel kurallar belirtilmemekle birlikte tipik bir ABC sınıflandırması şu şekilde yapılabilir:
A Grubu Envanter Kalemleri: Toplam envanter fiziki miktarının %10`u olmasına karşın toplam envanter parasal değerinin %75`i olan yüksek değer kalemleridir.
B Grubu Envanter Kalemleri: Toplam miktarın %30`u olan ve toplam değerin de %20`sini oluşturan orta değer kalemlerdir.
C Grubu Envanter Kalemleri: Toplam miktarın %60`ı olmalarına karşın toplam değerin yalnızca %5`ine sahip düşük değer kalemlerdir.
Bazı firmalar envanter kalemlerinin sınıflandırılmasını bu üç, temel gruba bağlı kalarak daha da genişletebilirler. Yüksek değer kalemleri envanter sisteminde büyük dikkat isterler. A grubu kalemler çok defa daimidir. C grubu kalemler A grubundakiler kadar sıkı bir kontrole tabi tutulmazlar, ayda bir veya daha seyrek olarak kontrol edilirler. Ayrıca işlemler nispeten basit olduğundan daha az kalifiye eleman tarafından yürütülebilir. B kalemlerine verilen dikkat derecesi A ile C`nin arasında oluşur.
ABC yönteminin uygulanmasında öncelikle olarak şu iki prensip hayata geçirilmelidir:
• Düşük değerli kalemlerden bol miktarda bulundurmak.
• Yüksek değerli kalemlerin miktarını düşük tutup kontrolünü sık(ı)laştırmak.
ABC yöntemi ile envanter kontrolünde A grubundaki kalemlerin kontrolünün sıkı yapılabilmesi için şu yollara başvurulur
a. Ayrıntılı kayıt tutma yöntemleri geliştirilir.
b. Kontrol sorumluluğu daha kalifiye personele verilir.
c. Gözden geçirme periyotları sıklaştırılır.
d. Tedarik süresi, sipariş noktası, emniyet stoğu ve sipariş miktarı değerleri titizlikle hesaplanır.
e. Tedarik işlemleri yakından takip edilir.
Simülasyon Yöntemi
Simülasyon yöntemi, bir sistemin analitik metotlarla çözülemediği, matematiksel formüllerle temsil edilemediği durumlarda başvurulan bir yöntemdir. Bir sistemin belirli şartlar altında, zamana göre değişen davranışlarını incelemek amacı ile model kurmaya sistemi simulasyonu denir.
Analitik modellerle, birbirleri ile ilgili matematik ifadeler topluluğunun çözümü söz konusudur. Bulunan çözüm verilere ve varsayımlara göre kesindir ve optimaldir. Halbuki bir simulasyon modelinin verdiği çözümün optimal olup olmadığı bilinemez. Ancak sözkonusu olayın çok sayıda tekrar edilen simülasyonunun sonunda verilen sonuçlar optimale tekrar nispetinde daha yakın olacaktır. Diğer bir deyişle, simulasyon ne kadar çok tekrarlanırsa bulunan ortalama değer optimal değere o denli yakın çıkacaktır. Bu nedenle simülasyon yönteminin uygulanmasında bilgisayar kullanılması simülasyon uygulayıcısına çok büyük zaman tasarrufu sağlar. Bazı durumlarda bilgisayar kullanılması kaçınılmadır çünkü manuel olarak bazı simülasyon problemlerini çözmek pratikte imkansız gibidir.
Simulasyon yöntemini envanter problemlerine uyguladığımızda envanter kontrolünde ele aldığımız modelin ne kadar sağlıklı olduğunu, aksayan yönlerini, ihtiyaçlarımızı, karşılayabilip karşılayamayacağını görme fırsatını bulmuş oluruz. Yani bu yöntem ile bir nevi kullandığımız modelin uygulamada olası zararlarına katlanmadan modelin güvenilirliğini görme olanağını yakalamış oluyoruz.
Malzeme İhtiyaç Planlaması (MİP-MRP)
Malzeme ihtiyaç planlaması, tedarik/-imalat ve/veya imalat-satış faaliyetleri arasındaki çarpıcı farkları kendi sistemi içinde tanıyan bir yöntem olup bu yöntemdeki amaç doğru parçayı doğru zaman ve miktarda temin edilebilmektedir. Bu sistem yöneticilerin siparişleri tüm üretim süreci boyunca takip edebilmelerini ve Satın Alma ve Üretim Kontrol Departmanlarının, üretim aşamalarına istenilen malzemeyi gereken miktar ve zamanda dağıtabilmelerini sağlar. MRP yaklaşımı talebin değişken olduğunu varsayar, stok boşalması olayını ortadan kaldırmayı amaçlar ve bir öncelik sistemini oluşturulması olgusu üzerinde yoğunlaşır. Sistemin işleyebilmesi için, her ürüne ait gerçekçi talep tahminlerinin yapılması ve her ürün ve alt montajın parça listelerinin hazırlanması gereklidir. Bir ürünü hangi parçaların oluşturdugunu ve bunlara ait bilgileri içeren dökümantasyonun adı ‘Ürün Ağacıdır`. Bu bilgilerden yola çıkılarak talep edilen ürünlerin işletmede üretimi için hangi parçaların ne miktarda ve ne zaman işletmede bulunması gerektiği hesaplanabilir.
MİP yönetiminin başarı ile uygulanmasında üç faktör önemlidir. Birincisi tedarik kaynaklarının güvenilir ve dakik çalışmasıdır. Gecikme payları çok küçük olduğundan tedarikte en küçük aksaklık tüm üretimin durmasına sebep olabilir. İkinci faktör MİP için gerekli olan büyük bir bilgi işlem kapasitesidir. Bu sebeple bilgisayar ve diğer bilgi teknolojileri olmaksızın MİP uygulaması mümkün değildir. Üçüncü faktör ise, tüm personelin – operatör, analist, satın alma elemanı, planlamacı, kalite kontrolcü – yeni verilerin sisteme yüklenmesi bir başka deyişle sistemin güncellenmesi konusunda tam olarak eğitilmiş olmaları gerekliliğidir.
Şimdi, bütün bu anlattıklarımız doğrultusunda daha derli toplu olarak Malzeme İhtiyaç Planlama Sisteminin ana amaçlarını görelim:
1) Planlanmış ve denetlenen envanterler-planlanan üretimi ve sevkiyatı gerçekleştirebilmek için malzemelerin fabrikaya zamanında gelmesini sağlamak.
2) Malzemelerin istenilen zamanda işletmede olmasını sağlayarak ( ne daha erken, ne daha geç) sistemde mümkün olan en az envanteri bulundurmak.
3) Üretim, sevkiyat ve satın alma faaliyetlerini planlamak, gerek üretim gerekse satınalma açısından temin planlarının geliştirilmesi ve sürekli gözden geçirilip gerekli düzeltmelerin yapılması diğer bir deyişle hangi parçaların ne zaman satın alınacağının (veya üretileceğinin) tek tek belirlenmesi, Parçaların bulunabilirliği ve teslim tarihleri hakkındaki en güncel bilgilere dayanarak, çizelgeleme ve kontrol fonksiyonları için önceliklerin tespiti.
4) Planlanan siparişlerin projeksiyonu yoluyla kapasite planlamasının yapılması. Böyle bir çalışma aynı zamanda üreticiye hammadde ve yarı mamulleri temin eden diğer firmalara da, gelecek siparişlerin yoğunluğunu göstermesi açısından da yardımcı olacaktır.
Malzeme İhtiyaç Planlaması Sistemi, etkin bir envanter yönetiminin sağlanmasına da aşağıda belirtilen nedenler ile katkı sağlar:
1) Envanter yatırımları minimum düzeyde tutulur.
2) Malzeme ihtiyaç planlama sistemi değişmelere duyarlıdır.
3) Sistem, envanter birimleri bazında geleceği dönük bir bakış açısı oluşturur.
4) Sipariş miktarları ihtiyaçlara göre tespit edilir.
5) Sistem ihtiyaçların zamanlaması ve eksiksiz karşılanmalarını özen gösterilir.
MİP, kitle üretimi yapan, özellikle montaj hatları olan işletmelerde bir hayli iyi sonuçlar vermiş, bu işletmelerde süreç içi envanter düzeyinin azaltılması, işgücü kullanımının etkinleştirilmesi, müşteri servisinin artması ve envanter devrinde artış gibi gelişmelerin elde edilmesini sağlamıştır.
Tam Zamanında Üretim (TZÜ-JİT)
“Tam Zamanında Üretim“ terimi Japon Toyota firmasının düzgün ve israfsız üretim akışı sağlamak amacına yönelik olarak geliştirdiği bir üretim felsefesidir. TZÜ felsefesinin temelinde, üretimin tüm aşamalarında israfın önlenerek maliyetlerin azaltılması hedefi yer alır. TZÜ felsefesi, ürüne katma değeri olmayan tüm unsurları “israf“ olarak tanımlamıştır. Bu bağlamda üretimin her aşamasındaki stoklar (hammadde ara stok, mamül) ile kalitesizlik (satın alınan ve imal edilen parça ve mamullerde hatalar) en temel israf unsurları olarak belirlenmiştir. Bu nedenle,
• Sıfır stok
• Sınıf hata
TZÜ felsefesinin idealize edilmiş işletme hedefleri olarak tanımlanmıştır. Biz bunlara sıfır hazırlık zamanı, sıfır taşıma, sıfır arıza ve sıfır bekleme yi de ekleyebiliriz TZÜ, envanter düzeyinin azaltımı için uğraştığından pekçok kişi tarafından stoksuz üretim veya sıfır envanter olarak anılır. Şimdi bu felsefenin ilke ve amaçlarının yansıtan görüşlerini ele alalım:
a) Müşterinin istediği (sipariş ettiği) kadar üretilmelidir.
b) Üretim hızı talep değişimlerine tam uymalıdır.
c) Iskarta oranı hemen hemen sıfır olmalıdır.
d) Hazırlık süreleri çok kısa olmalıdır.
e) İşçilik malzeme ve kapasite kaybı sıfır olmalıdır.
f) İlgili personelin eğitimine, gelişmesine önem verilmelidir.
TZÜ`in bu görüşlerine bakıldığında geleneksel stok kontrolü ile tamamen ayrıldıkları gözlenir. TZÜ gerçekten, uygulandığı işletmelerde köklü değişikliklerin yaşanmasına yol açacaktır. Bu olumlu değişikliklerin yaşanmasında bu kuralları uygulayabilecek çevre şartların yaratılabilmesine bağlıdır. TZÜ yönetim felsefesinin uygulandığı bir üretim sisteminin özellikleri şöyle sıralanabilir:
1) Ürün politikası: Az miktarlarda çok çeşitlilik, düşük maliyet ve yüksek kalite öncelik taşır. Özellikle pazarın daraldığı durumlarda çok çeşit ve yüksek kalite büyük önem verilir.
2) Kapasite kullanımı: Son derece esnek verim nispeten az. Çünkü belli bir standarta oturmuş ürünler üretilmiyor.
3) Fabrika düzeni: Sürekli akış, küçük alanlar ve taşıma uzaklıkları
4) Değişik yeteneklere sahip esnek işgücü, ekip çalışması, işçiler arasında sıkı işbirliği, etkin bir öneri sistemi, çalışanların sorumluluk taşıması, ödül sistemi,
5) Üretim programları: Küçük partiler halinde, bir modelden diğerine geçiş süresi (changeover) süresi çok kısa
6) Stoklar: İş istasyonları arasında minimum stok. Malzeme ve parça sipariş hacimleri çok küçük
7) Tedarik kaynakları: Az sayıda tedarik kaynağı etkin işbirliği ve haberleşme, zamanında teslim, tedarikçiler firmaya yakın mesafede
8) Kalite: Çok düşük ıskarta oranı, seyrek muayene istasyonları, sürekli proses kontrolü
9) Tamir-Bakım: Basit tamir – bakım işçinin sorumluluğuna verilir, koruyucu bakma önem verilir.
10) Üretim Kontrolü: İşçiye sorumluluk verilir, kontrol işlemleri basit, fazla kayıt yok.
Tüm dünyadaki uygulamaları sonucunda son derece çarpıcı sonuçlar elde edilen TZÜ sisteminin dışında kalmak günümüz işletmeleri için artık hemen hemen imkansızdır.
TZÜ ortamında sürekli gelişme sistemleri ile elde edilen ortalama sonuçların bazıları aşağıda verilmiştir1
. Envanterlerde %90 azalma
. Satışların maliyetinde %15-%40 azalma
. İmalat ön sürelerinde %90 azalma
. İşgücü sayısında %10- %30 azalma
. İmalat hazırlık sürelerinde %75 azalma
. Kalitede %75-%9n0 iyileştirme
Bu sonuçlardan da görülüyor ki etkin bir envanter yönetimi için sağlıklı bir TZÜ sistemini işletmemize uyarlamak zorundayız.
Kanban Yöntemi
Kanban stok kontrolünde JİT prensinin iş istasyonları arasındaki akışta uygulamasından ibarettir. İlk olarak Toyota da uygulanan kanban japonca da “kart“ anlamına gelir.
Üretimi “tam zamanında gerçekleştirebilmenin önkoşulu, tüm süreçlere ne zaman ve ne miktarda üretim yapacaklarını zamanında bildiren bir bilgi sisteminin kurulmasıdır. TZÜ ortamında bir işlevi gören sistemi kanban sistemidir. Üretim kontrol sistemleri, çekme sistemleri (pull systems) ve itme sistemler (push systems) olmak üzere iki temel grupta sınıflandırılabilirler. Klasik sistemler itme sistemleridir. Üretim ve envanter kontrolü, tahmin edilen talep değerlerine dayanır ve üretim süreçleri daima bir sonraki sürecin ihtiyacını karşılayacak şekilde üretim yaparlar. Ancak bu durumda, üretim süreçlerinin birimde ortaya çıkan bir sorundan ya da talepteki dalgalanmalardan kaynaklanan değişikliklere hızla uyum sağlamak mümkün değildir. Bu nedenle klasik sistemlerde üretimin sürdürülebilmesi için yüksek ara stoklarla çalışmak kaçınılmazdır. Bu sorunları yaşamamak için çekme sistemleri geliştirilmiştir. İşte, çekme sistemlerinde kullanılan üretim kontrol aracı kanban sistemidir. Bu sistemde, son üretim süreci dışındaki bütün sürçlere, kendilerinden bir sonraki süreç tarafından hangi parçadan ne miktarda üretilemeceği emir bilgisinin yer aldığı kanban kartları gönderilmektedir. Kanbanlar daima üretim akışına ters yönde akarlar, ancak fiziksel birimlerle birlikte sondan başa doğru hareket ederek üretim aşamalarını birbirine bağlarlar.
Kanban sisteminin uygulanabilmesi için öncelikle üretim planının statik olması gereklidir. Diğer bir deyişle, ana üretim çizelgesinin aylık revizyonlarında, değişen Pazar koşullarına göre yapılacak düzeltmelerin de küçük olması gereklidir. Sistem, iş yükü durumdaki %10`luk dalgalanmaları tolere edebilir. Ayrıca imal edilen er parça ve/veya altmontaj için günlük olarak hazırlanan çizelgelerin yaklaşık olarak aynı olması gerekmektedir. Günlük iş yükü, aylık toplam üretim miktarının aylık çalışma günü sayısına bölünmesiyle elde edilir ve bu miktar ayın tüm günleri için aynıdır. Bu koşul kanban sisteminin uygulanabilmesi için bir önşarttır. Bu önemli önkoşulun yanı sıra kanban uygulamasına geçmeden önce bir işletmede;
1) Üretim hızının zaman boyutunda dengelenmesi,
2) Süreçlerle ilişkin yerleşim planlarının revize edilmesi,
3) Üretim yöntemlerinin standardizasyonunun gerçekleştirilmesi, gereklidir.
Kanban sisteminin işleyiş mekanizması, çekme ve üretim-sipariş kanbanlarının süreç içinde nasıl kullanıldığının incelenmesi sonucunda açıklık kazanacaktır. Bir sonraki süreçten başlamak üzere, kanban kullanımındaki başlıca aşamalar aşağıda verilmiştir:
1. Sonraki üretim sürecinin taşıyıcısı, yeterli sayıda çekme kanbanı ve forklift yada jipe yerleştirilmiş boş paletlerle (konteynır) bir önceki sürecin stok noktasına gider. Bu işlem, ya daha önce belirlenmiş zaman aralıklarında ya da kutuda (kabul kutusu) belli sayıda çekme kanbanı biriktiğinde tekrarlanır.
2. Sonraki sürece ait taşıyıcı, stok noktasından parçaları çektiğinde, paletlerdeki parçalara yapıştırılmış olan üretim-sipariş kanbanlarını çıkararak (her palete tek bir kanban yapıştırılır) kanban kabul kutusuna, bırakır. Ayrıca boş paletlerde bu istasyonda önceden belirlenmiş yere bırakılır.
3. Çıkarılan her üretim sipariş kanbanının yerine bir çekme kanbanı yapıştırılır. Bu iki tip kanbanın değiştirilmesinde, çekme kanbanı ve üretim sipariş kanbanı üzerindeki bilgilerin tutarlılık açısından kontrol edilmesi gereklidir.
4. Sonraki üretim sürecinde çalışma başladığında çekme kanba, çekme kanbanı kutusuna bırakılır.
5. Önceki üretim sürecisinde üretim-sipariş kanbanları, kanban kabul kutusunda ya belirli bir zaman noktasında yada belirli sayıda üretim yapıldıktan sonra toplanın ve bu kartlar üretim-sipariş kanbanı kutusuna bırakılır. Bu işlemde, stok noktasında kartların çıkarılış, sırası aynen konurun ve bu sarıyla kartlar kutuya yerleştirilir.
6. Üretim-sipariş kanbanlarının kutudaki sırasına göre parça üretimi gerçekleştirilir.
7. Tüm süreç boyunca fiziksel birimlerin kanbanla birlikte hareket etmesi gereklidir.
8. Önceki süreçte fiziksel üretim tamamlandığında, parçalar ve üretim-sipariş kanbanı stok noktasına yerleştirilir. Böylelikle sonraki üretim sürecinin taşıyıcısı herhangi bir zamanda gelip parçaları alabilecektir.
Sonuç olarak, her süreç sadece gereken parçaları gereken zamanda ve miktarda alacaktır. Bu da süreçlerarası stoku hemen hemen sıfırlayacaktır. Kanban zinciri, her süreçte üretimin çevrim zamanına uygun olarak gerçekleştirilmesi yoluyla hat dengesinin sağlanmasına da yardımcı olacaktır.
MALİYET AZALTIMI İÇİN ENVANTER KONTROLÜ
Etkin envanter yönetimi bir şirketin kârlılığına önemli katkılar sağlar. Bilindiği gibi, envanterler işletmelerin cari varlıkları olup çoğu imalat şirketlerinde önemli boyuttadırlar. Bu yüzden, envanterler bir şirketin büyük bir yatırımını oluşturur.
Envanteri üç kategoriye ayırabiliriz:
a. Satın alınan hammaddeler
b. Yarımamul mallar
c. Tamamlanmış mallar
Yöneticiler başlangıçta iki alanda masraf azaltımını gerçekleştirebilirler. Birincisi, müşteri talep tahminine dayanarak doğru satış tahmini ve gerekli hammaddelerin doğru şekilde ayrıntılanmasını içerir. İkincisi ise, parçaların ve malzemelerin depolama, süreçleme ve hareketini içerir.
Başarılı bir envanter kontrol sistemi aşağıdakileri dikkate almak zorundadır:
- Malzemelerin siparişi için yeterli süreyi
- Müşteri siparişini karşılayacak yeterli envanteri
- Envanter kontrol fonksiyonunun imalat ile birlikte düzenlenmesidir.
ENVANTER KONTROL MODELLERİ
Bu bölümde envanter kontrolünde kullanılan matematiksel modelleri ele alacağız. Kurulan bu modeller yardımıyla birtakım formülüzasyonlara ulaşılacaktır. Bunların cebirsel yollarla çözümü ile de etkin bir envanter kontrolü için bilmemiz gereken ekonomik sipariş miktarı siparişler arasındaki süre, maksimum envanter düzeyi gibi önemli değişkenleri hesaplayabileceğiz. Bu sayede toplam envanter maliyetlerimizi minimum seviyede tutabileceğiz.
Deterministik Envanter Modelleri
Bu kısımda parametreleri bilinen ve tam belirlilik durumunda olan ayrıca stok tükenmesine yer veren modeller ele alınacaktır. Tam belirlilik durumunda olmak demek talep ve tedarik süresi değişkenlerinin olasılıklara bağlı (probabilistik) olmaması ve ele alınan dönem süresince değişmemesi demektir.
Temel Ekonomik Sipariş Miktarı Modeli (Klasik Model)
Model, envanterde bulunan malların tedarik edilmesi amacıyla kullanılabilir ve daha çok satıcılar için geçerlidir. Amaç, optimum sipariş miktarı ve siparişler arasındaki optimum süreyi bulmaktır. Bu model temel bir model olması itibariyle bazı ön kabulleri gerektirir Bunlar:
1. Dönem başına talep kesin olarak bilinmektedir ve talep hızı sabittir.
2. Tedarik süresi sıfırdır ve hiç değişmez.
3. Malların birim fiyatı sabittir (fiyat karma sözkonusu değildir)
4. Siparişler arası süre sabittir.
5. Sipariş miktarı (Q) bütün siparişlerde aynıdır.
6. İlgili maliyetler de (birim maliyet, sipariş maliyeti, elde bulundurma maliyetleri) sabittir.
Modelin toplam maliyeti üç maliyet kaleminin toplamına eşittir. Bunlar:
Yıllık Toplam Maliyet=Tedarik edilen malların yıllık maliyeti+Yıllık sipariş maliyeti+Yıllık elde bulundurma maliyeti
Yıllık Toplam Maliyet eğrisii ilgili üç kalem maliyetinin bileşiminden ibarettir:
Toplam maliyet eğrisinin minimum olduğu noktanın apsisi optimum sipariş miktarını verir.
Şimdi bu modelin parametrelerini verelim:
k: satın alınan malın birim fiyatı
v: Sipariş maliyeti (miktardan bağımsız)
c: Elde bulundurma maliyeti
D: Talep miktarı
Q: Periyod başına sipariş miktarı
Birde yukarıdaki değerlere bağlı olarak hesaplanan ve toplam maliyeti bulmamızı sağlayacak değerler vardır:
Dönem başına sipariş sayısı =n = D/Q
Dönem başına sipariş maliyeti= v.D/Q
Dönem başına ortalama envanter düzeyi = Q/2 1
Dönem başına elde bulundurma maliyeti = c.Q/2
Dönem başına satın alınan malların maliyeti = k.D
Toplam Maliyet= TM=v.D/Q+c.Q/2+k.D
Ekonomik sipariş miktarı olan Q toplam maliyet eğrisinin minimum noktasının apsisi olduğuna göre TM fonksiyonunun Q`ya göre türevi alınır ve fonksiyon sıfıra eşitlenir, daha sonra Q yalnız bırakılır. Bulunan Q, toplam maliyeti minimum kılan değerdir. (Aslında bunu kesin olarak, TM`in ikinci türevini hesaplayıp pozitif olduğunu gördüğümüz takdirde söyleyebiliriz.)
Buradan Q`yu yalnız bırakırsak,
Bulunan Q`nun TM`i minimum yapan değer olduğunun matematiksel ispatı da,
Bulunan ekonomik sipariş miktarı Q, toplam maliyet denkleminde yerine koyulursa dönem başına toplam maliyeti bulabiliriz. Bu da,
dir.
Sabit Oranlı Sipariş Modeli (Üretim Modeli)
Bu modelin kabulleri bir önceki modelin kabulleriyle bir fark dışında aynıdır. O da, bu modelde dönem başında sipariş edilen mallar M gibi sabit bir oranda ulaşmaktadır.
Bu modelde dönem başına ortalama stok miktarı= Q(P-D)/2P dir.
Dönem başına toplam maliyet = TM=v.D/Q+C.Q.(P-D)/2P+k.D `dir.
Bu modelde de ekonomik sipariş miktarını bulmak için TM fonksiyonun Q`ya göre 1. türevini almamız gerekir.
Ayrıca, bu modelde maksimum stok miktarı Q değildir. Çünkü tedarik süresince stok erimesi sürüyor olacaktır. Bu durumda maksimum envanter düzeyi (Im) şu formülle bulunur.
Im=Q(P-D)/P
Bu konuda dikkat edilecek bir husus da malın envantere giriş hızı olarak da tanımlayabileceğimiz P`nin malın envanterden çıkış hızı olarak nitelendirilebilecek D`den büyük olması gerektiğidir. Aksi takdirde talebin karşılanması mümkün olmaz. Bu husus formül 3`den de görülüyor. D>P durumunda karekök içinde negatif bir sayı oluşmuş oluyor. Bu da kurduğumuz modelin anlamını yitirmesi demektir. Konuyla ilgili envanter modeli aşağıdaki şekilde görülmektedir.
Fiyat İndirme Durumundaki (Miktar İskontosu) Model
Bazı durumlarda tedarikçiler, sipariş ettiğimiz mal miktarına göre malların birim fiyatlarında değişiklik yapabilirler. Yani bir kerede sipariş edilen mal miktarı arttıkça malların birim fiyatları ucuzlayabilmektedir. İşletme için amaç indirimli fiyattan faydalanabilmektir. Faydalanmak, birim fiyatın en düşük olduğu sipariş miktarını kendimize ekonomik sipariş miktarı olarak olmayacaktır kuşkusuz. Burada da bir optimum seviye söz konusudur. Çünkü miktarın artışına mukabil birim fiyat azalsa da yüksek miktar stokun getireceği maliyetler unutulmamalıdır.
Bu modelin kabulleri daha önce ele aldığımız modeldeki kabullerin aynısı olup sadece sipariş edilen malların birim fiyatı (k) sipariş miktarı ile değişmektedir. Bu da optimum sipariş miktarının klasik hesaplama sonucu bulduğumuzdan farklı olmasına yola çıkmaktadır. Önce, fiyat indirimini gözönüne almadan Q`yu hesaplarız. Sonra, fiyat indirimi durumunda işletme için en iyi sipariş miktarı (Q*) belirlenir. Bunu şu şekilde belirleriz. Her sipariş miktarı aralığı için bir Q* belirleyeceğimize göre, her aralıktaki Q* miktarı o aralıktaki Q`ya en yakın değer olacaktır. Q`yu barındıran aralıkta da Q*=Q olacaktır. Daha sonra her aralık için yapılan toplam maliyet hesaplarında bu farklı Q* ler kullanılacaktır. Sonuç itibariyle, her aralık için toplam maliyet farklı çıkaracaktır. Ve toplam maliyetin minimum olduğu aralık için bulduğumuz Q* bizim gerçek ekonomik sipariş miktarımız olacaktır.
Stok Tükenmesi Durumunda Ekonomik Sipariş Miktarı Modeli
Elde hiç stoğun kalmadığı durumlarda işletmeler, ellerindeki stok ile yürüttükleri faaliyetlerini askıya alırlar. Bu istenmeyen durum işletmeye ek bir maliyet yükler. Stok dışı kalma, stok tükenmesi veya elde bulundurmama durumudur.
Stok tükenmesi durumunda siparişler, stok düzeyi sıfıra indikten sonra verilmektedir. Stoklar sıfır düzenine indikten sonra verilen sipariş düzeyine s diyelim. Bu durum, modelde negatif stok olarak gösterilir. Amacımız toplam maliyeti en küçük yapacak Q ve S değerlerini bulmaktır.
Elde bulundurma maliyetini bulmak için ortalama stokları belirlemek gerekir.
Eğrinin zamana göre ortalamasının (Q-S)2/2Q olduğunu cebirsel yollarla gösterebiliriz. Buna göre yıllık elde bulundurma maliyeti = C.(Q-S)2/2Q olur. Stok tükenme maliyetini hesaplamak için şekil 4.4. deki negatif stok değerlerinin (S) aslında geriye doğru pozitif sipariş düzeyi anlamına geldiğinin ve pozitif stokların geriye doğru negatif stok olduğunun düşünülmesi gerekir.
Buna göre ortalama stok tükenmesi S2/2Q olarak bulunabilir. Dönem başına stok tükenme maliyeti = r.S2/2Q dur. Böylece dönem başına toplam maliyet şöyle bulunur.
Toplam maliyet fonksiyonunun Q ve S`ye göre kısmı türevleri alınıp ve sıfıra eşitlenirse ekonomik sipariş miktarı (Q) ve elde bulunmama durumunda verilen sipariş miktarı (S) bulunabilir. Gerekli işlemler yapıldığında,
ve
dir.
Stok Türenmesi Durumunda Üretim Modeli
Bu model, temel ekonomik sipariş miktarı modelinin kabullerine, stok tükenmesi durumu ile siparişlerin bir P oranı ile ulaşması kabullerini eklenmesiyle oluşturulmuştur. Modele ait maksimum envanter düzeyi Im=Q(P-D)/P -S dir.
Siparişler arasındaki sürede yani bir dönem içinde stok tükenmesi durumu yaşanmayan zamanın oranı
olarak bulunur.
Elde tutulan envanterler pozitif olduğunda ortalama envanter miktarı Im/2 dir. Böylece dönem başına ortalama envanter miktarı t1.Im/2 olur. T1`i yerine koyarsak dönem başı ortalama envanter miktarı
`ye eşit olur.
Dönem başına elde bulundurma maliyeti ise,
Siparişler arasındaki süre içindeki yeni bir dönem içinde stok tükenmesi durumu yaşanan zaman oranı ise,
dir.
Stok tükenmesi durumu yaşandığında ortalama stok miktarı ise S/2 dir. Bu yüzden, dönem başına ortalama stok tükenme miktarı =t2.S/2 yani PS2/(2Q.(P-D) ye eşittir. Dönem başına stok tükenme maliyeti ise,
dir.
Bu model içinde siparişler arasındaki süre t=Q/D formülü ile sipariş sayısı =n=D/Q formülü ile hesaplanır.
Dönem başına maliyet, aşağıdaki formülle bulunur.
Toplam maliyetin Q ve S`e göre kısmi türevi alınır ve sıfıra eşitlenirse optimal Q ve S değerleri elde edilir.
ENVANTER KONTROL SİSTEMİNİN YARARLARI
İyi bir envanter kontrol sisteminin bir işletmeye sağladığı yararlar şunlardır:
• Daha düzgün bir üretim akışı
• Daha düşük düzeyde envanterler ve böylece envantere daha az sermayenin bağlanması
• Daha iyi servis düzeyi ile daha fazla müşteri memnuniyeti
• Stok bulundurma ve diğer masraflardaki azalım.
ENVANTER MALİYETLERİNİN BELİRLENMESİ
Envanter elde bulundurma maliyetleri beş gruba ayrılır:
1. Sermaye maliyetleri: Paranın maliyetidir. Bir bakıma envantere yatırılan paranın
bankadaki faiz getirisidir. Bu faiz oranı enflasyon koşullarına göre yaklaşık %4 - %15 arasında değişir. Envantere yatırılan paranın faiz getirisini düşünerek, envanter azaltımının kâr ve zarar kalemlerinde doğrudan bir etkisinin olduğu kabul edilmelidir.
2. Envanter servis maliyetleri: İkiye ayrılır;
a. Vergiler: Yerel veya diğer hükümet yetkisi envantere bir vergi uygular. Bunun oranı yıllık ortalama envanter değerinin %1 - %4 ü aralığındadır.
b. Sigorta: Politikamız envanter miktarına dayalı ise envanteri azaltarak paramızı tasarruf edebiliriz. Sigorta oranı da %1 ile %3 arasında değişir.
3. Depolama alan maliyetleri: Bu ısıtma, aydınlatma,soğutma gibi envanterin depolama masrafıdır. Bunun oranı ise yıllık %0 ile %3 arasında değişir.
4. Envanter risk maliyetleri:
a. Orijinal değerini yitiren bir parçanın eskimesinden doğan maliyet
b. Envanterin bir yerden bir yere taşınırken uğradığı hasar maliyeti
c. Varlıkların çalınmasını önlemek için güvenliğe ödenen maliyetler. Bunun oranı da %4 ile %16 arasındadır.
5. Yer değiştirme maliyetleri: Envanterin maksimum kullanımı için envanterlerin bir yerden bir yere değiştirilmesi ile bağlantılı maliyetlerdir.
Günümüz üretim sistemlerinde stoklar ve bunların etkin bir kontrolünün sağlanması işletmelerde hemen hemen tüm birimlerdeki her kademeden yöneticiye ilgilendiren bir mesele haline gelmiştir. Aşırı stok yada stoksuz kalma sonuçlarını doğuran yanlış stok kontrolü uygulamalarıyla birçok işletme ekonomik darboğazlara girmiş ayrıca güven ve prestij kaybına da uğrayabilmişlerdir.
Stok konusu işletme bünyesinde sadece muhasebe bölümünü ilgilendiriyor değildir, Bilanço ve gelir-gider hesaplarında yer alan ilgili rakamlar bir sonuç niteliğindedir. Etkin satın alma- satış birimlerinin rolü vardır.
Bazen büyük nakit sıkıntısı içinde olduğu belirtilen bir işletmede, üretim departmanları arasında dağılmış halde, nakit ihtiyacını büyük ölçüde karşılayacak miktarda lüzumsuz yarı mamul stokları bulunduğu gözlenir. Bazı işletmelerde görünürde yüksek miktarda stok bulunduğu halde bazı önemsiz parçaların gözden kaçıp edinilmemeleri neticesinde üretimde aksaklıkların meydana gelmiştir. İşletmelerde bunların yaşanmaması, başta üretim planlama ve kontrol ve satınalma- satış olmak üzere tüm birimlerin koordinasyonuyla tesis edilecek etkin bir stok kontrol sistem ile mümkün olabilecektir. Ayrıca, stoklara gerektiği kadar mal karşılığı para bağlandığından sağlıklı finansal yönetim ve tedarik ve satış masraflarının azalması, böyle sağlıklı ve etkin bir stok kontrol yönteminin işletme ekonomisine dolaysız olarak kazandırdığı artılardan birkaçıdır.
ENVANTER MALİYETLERİ
İşletmeler için envanterlerin parasal yönü envanter politikasının belirlenmesinde önemlidir. Çünkü envanter nedeni ile işletme türlü parasal sıkıntılara katlanmak zorunda kalır. Envanter modellerinin amacı en düşük maliyeti sağlayacak stok düzeyini tutmaktır.
1. Ekonomik Parametreler
a) Hazırlık Maliyeti: Hazırlık maliyeti, bir siparişin verilmesi ile ilgili sabit harcamalardır veya üretim sisteminin üretim için ilk hazırlığından doğar. Hazırlık maliyetinin sipariş miktarı veya üretim miktarından bağımsız olduğu varsayılır. Burada sipariş ve hazırlık olmak üzere iki ayrı kavram kullanıldığına dikkat edilmelidir.
b) Satın alma fiyatı veya üretim maliyeti: Bu parametre, belirli bir miktarın üzerinde siparişler için uygulanan miktar iskontosu veya fiyat kırma söz konusu olduğu zaman veya büyük üretim partilerinin üretim maliyetinde azalma sağladıkları zaman özellik gösterir. Sipariş miktarı, belirlenen koşullara göre bu fiyat kırma avantajını elde etmek için ayarlanmalıdır.
c) Satış fiyatı: Bazı stok problemlerinde, malın talebi stok miktarı ile etkilenebilir. Bu hallerde karar modeli, malın satışından sağlanan geliri içeren kar maksimizasyon kriterine dayanmalıdır. Birim satış fiyatı, miktar iskontosunun yapılıp yapılmadığına bağlı olarak sabit veya değişken olabilir.
d) Stokda tutma maliyeti (=Elde bulundurma maliyeti): Malın depoda saklanmasından doğar. Stoklara yatırılan sermayenin faizini, depo maliyetlerini, malzeme nakli maliyetlerini, yıpranma maliyetlerini, v.b. kapsar. Stokta tutma maliyeti, stoklama süresinin uzunluğu kadar stok düzeyi ile doğrusal değiştiği varsayılır.
e) Elde bulundurmama maliyeti: Mala ihtiyaç veya talep olduğu zaman stokta bulundurmama sonucu ortaya çıkan kaçan fırsat maliyetleridir. Genellikle müşteri güveninin kaybı ve gelirde potansiyel kayba neden olan maliyetleri kapsar.
2. Talep: Malın talebi belirli veya belirsiz olabilir. Talebin belirli olması halinde malın planlama dönemi içindeki her bir peryodda istenilen miktarları kesin olarak bilinmemektedir. Sabit talep veya değişken talep kavramları planlama dönemindeki eşit peryodlara göre ifade edilebilir. Bu iki hal statik ve dinamik talep olarak ifade edilir.
3. Sipariş Çevrimi: Stok problemlerinde zaman ölçüsü ile ilgilidir. Bir sipariş çevirimi, iki sipariş verme arasındaki zaman periyodu olarak belirlenebilir.
a) Sürekli Gözden Geçirme (=Sabit Sipariş Miktarı Yöntemi): Bir stok kaleminin daha öncede saptanmış belirli bir alt sınırı yeni bir siparişin verildiği noktaya erişinceye kadar stok seviyesi kaydı sürekli olarak güncelleştirilir.
b) Periyodik Gözden Geçirme (= Sabit Sipariş Periyodu Yöntemi): Planlama döneminde siparişler, eşit aralıklarla verilir.
4. Teslim Gecikmesi veya Tedarik Süresi: Bir sipariş verildiği zaman bir anda teslim edilebilir veya teslim edilmeden önce belirli bir süre geçmesi zorunlu olabilir. Siparişin verildiği zamanla, teslim alındığı zaman arasındaki süreye teslim gecikmesi veya tedarik süresi adı verilir.
5. Tedarik Sistemi: Envanter sistemi tedarik sürelerine göre işlemesine rağmen, gerçekte tedarik (veya stokları tazeleme) bir anda veya düzenli bir şekilde yapılabilir. Stoklanan kalem işletme dışı kaynaklardan satın alınırsa ani tedarik gerçekleşebilir. Diğer taraftan mamul işletme içinde üretilirse düzenli tedarik yapılabilir. O halde envanter sistemi, pozitif tedarik süresi veya düzenli stoklama hallerinden birine göre işler.
6. Planlama Dönemi: Stok düzeyinin kontrol edileceği zaman periyodu, planlama dönemi olarak tanımlanır. Kontrol devresi, malın talep yapısına bağlı olarak sonlu veya sonsuz olabilir.
7. Tedarik Basamağı Sayısı: Envanter sistemi çok sayıda stoklama noktasından oluşabilir. Bu stoklama noktaları bazı hallerde, bir nokta diğer noktalar için tedarik kaynağı olacak şekilde organize edilebilir. Bu stoklama şekli genel olarak çok basamaklı sistem olarak adlandırılır.
8. Envanter Kalemi Sayısı: Bir envanter birden fazla malı içerebilir. Farklı mallar arasında bazı girişimler doğarsa envanter modellerinin özel olarak kurulması gerekebilir. Bu girişimlere örnek, malların sınırlı depo sahasında depolanma zorunluluğu ve envantere bağlanan paranın sınırlı olmasıdır.
PARTİ BÜYÜKLÜĞÜ ENVANTER YÖNTEMİ
Ekonomik sipariş miktarına dayanan sistemlerin uygulamada karşılaştığı güçlük, sipariş ve elde bulundurma maliyetleri gibi modelin finansal parametrelerine ilişkin maliyetin tanımlanması ve tahmin edilmesidir. Ayrıca pek çok kalemin stoklandığı durumlarda her stok kalemi için yeterli doğrulukta maliyet bileşenlerini tanımlamak masraflı olduğu gibi güç de olmaktadır. Ortaya çıkan sorunun çözümünde parti büyüklüğü envanter yönetimi tekniği kullanılır. Bu teknik uygulamada çok kalemli stok durumlarında sipariş sayısının kararlığını sağlamak için kullanılır. Uygulamada gerçek maliyet indirimi sağladığı gibi ekonomik sipariş miktarı yönteminde yaygın kullanım alanı açmaktadır.
ABC ENVANTER SINIFLANDIRMA SİSTEMİ
Pareto kuralı olarak bilinen ve 1896 yılında ekonomist Vilfredo Pareto tarafından geliştirilen kuralın temel prensibi parçaların, satıcıların, ürünlerin, malzemelerin vb. gruplandırılmasına dayanmaktadır. Geliştirilen kural, bu yönüyle önemli bir yönetim kavramıdır. Pareto kuralının çoğu uygulaması stok yönetiminde de kullanılmaktadır.
Günümüzde ABC analizi olarak bilinen bu yöntemin temelini oluşturan prensibin stok kontrolünde kullanımını ilk kez 1950`ler de General Electric firması geliştirmiştir.
Bu sınıflandırma sisteminde envanter kalemlerinin parasal değeri ile sayıları göz önüne alınmaktadır. Şöyle ki;
Tip A kalemleri: Stoklanan tüm kalemlerin %5 - %20 si olup fakat bunların satış, kâr, yatırılan sermaye gibi parasal değeri ise toplam değerin %55 - %65 ini oluşturan stok kalemleridir. Şirketlerin envanter yatırımları Tip A kalemlerinde olduğundan etkin envanter denetimi politikaları bu kalemler için geliştirilerek önemli tasarruflar sağlanabilir.
Tip B kalemleri: Stoklanan tüm kalemlerin %20 - %30` unu fakat tüm parasal değerinin ise %20 - % 40`ını oluşturan stok kalemleridir.
Tip C kalemleri: Envanter aralığı en fazla olan bu kalemler toplam stok kaleminin %50 - % 75 ‘ini fakat parasal değerin %5- %25` ini oluşturan envanter kalemleridir.
Yapılan sınıflandırma sonucunda her kalem için aynı derecede kontrol yapılmamaktadır. A sınıfındaki kalemler en fazla dikkati çeken, C sınıfındaki kalemler ise en az dikkati çeken malzemelerden oluşmaktadır.
ABC Analizi sonucunda yapılan sınıflandırmada belirlenen sınıfların ayrımı için en çok kullanılan yaklaşımlar şunlardır:
a. 20 – 80 kuralı
b. 1 / 3 kuralı
20 – 80 kuralına göre A sınıfı malzemeler miktar olarak toplam stok kalemleri miktarının %20 sini kapsarken, toplam stok maliyetinin ise %80 ini kapsamaktadır. Geriye kalan miktar ve maliyetler ise işletmelerin kendi kararları çerçevesinde B ve C sınıfları için ayrılmaktadır.
1 / 3 kuralına göre ise toplam stok kalemleri miktarı ve toplam stok maliyetleri her üç sınıf içinde eşit şekilde dağıtılmaktadır.
MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI ve TAM ZAMANINDA ÜRETİM YÖNETİMİ
MRP, bağımlı talep envanterlerini ve siparişi dikkate alan, bilgisayar tabanlı bir bilgi sistemidir. MRP bir teknik olduğu kadar bir felsefe, bir çizelgeleme yaklaşımı olduğu kadar da bir stok kontrolü yaklaşımıdır.
Ana üretim planının gerçekleşmesi için gerekli tüm parça ve malzeme ihtiyaçları ile bu ihtiyaçların karşılanması ile ilgili bilgiyi içeren ve malzeme ihtiyaç planlama sistemi tarafından geliştirilen ana plan “malzeme ihtiyaç planı“ olarak tanımlanır.
MRP, ana üretim planını desteklemek için doğru miktarda ve zamanda üretim veya satın almayı sağlayan bir envanter kontrol sistemidir.
MRP şu nedenlerden dolayı etkin bir envanter yöntemidir:
• Envanter yatırımları minimum düzeyde tutulur.
• MRP sistemi değişmelere duyarlıdır.
• Sistem, envanter birimleri bazında geleceğe dönük bir bakış açısı oluşturur.
• Sipariş miktarları ihtiyaçlara göre tespit edilir.
• Sistem, ihtiyaçların zamanlaması ve tam olarak karşılanması konularına özen gösterir.
Tanımlardan da anlaşılacağı gibi son ürün ihtiyacı parçalar, alt montajlar ve hammaddeler için ihtiyaçların belirlenmesini sağlamaktadır. Bunun nedeni taleplerin son ürün talebinde bağımlı olmasıdır.
MRP, envanter seviyelerini kontrol altında tutarak, üretim planının, üretimle ilgili ihtiyaçlarının karşılanmasında kullanılan bir çizelgeleme tekniğidir. Ana üretim planlaması ile hangi üründen ve zamanda ve ne kadar üretileceği belirlenir. İstenilen bu koşullarda üretim yapılabilmesi için gerekli olan malzeme tedariki MRP sayesinde sağlanabilir.
MRP, istenilen son ürünün oluşturulması için kullanılan bağımlı talebe sahip ait parça ve malzemeleri ürün ağacından yararlanarak belirler ve tedarik süreleri ile ihtiyaç duyulacağı zamanı da göz önünde bulundurarak sipariş verir. Bu şekilde çalışarak özellikle stokta tutma maliyetiyle birlikte sipariş verme ve parçaların zamanından önce alınmasından doğan fırsat maliyetini minimum yapar.
MRP, bağımlı talep envanterlerini ve siparişi dikkate alan, bilgisayar tabanlı bir bilgi sistemidir. MRP bir teknik olduğu kadar bir felsefe, bir çizelgeleme yaklaşımı olduğu kadar da bir stok kontrolü yaklaşımıdır.
Tam Zamanında Üretim(TZÜ) terimi Japon Toyota firmasının düzgün üretim akışı sağlamak amacıyla geliştirdiği yaklaşıma verilen isimdir. Bu yaklaşım malzeme planlama ve kontrol sisteminden çok daha kapsamlı bir içeriğe sahiptir. Bu yaklaşımda amaç ürün yada süreçte sürekli iyileşmeler yapma çabasının yerleştirilmesidir. Özellikle de envanter düzeylerinin azaltılması Japonlar için sürekli bir amaç olarak benimsenmiştir. TZÜ felsefesinin temelinde, üretimin tüm aşamalarında israfın önlenerek maliyetlerin azaltılması hedefi yer alır. Bir işletmede, ancak tüm israfın önlenebildiği noktada “tam zamanında“ üretim gerçekleşecektir. TZÜ felsefesi ürünün değerini arttırmayan tüm unsurları “israf“ olarak tanımlamıştır. Bu bağlamda üretimin her aşamasında stoklar (hammadde, ara mamul, mal stokları) ile kalitesizlik (satın alınan ve imal edilen parça ve mamullerde hatalar) en temel israf unsurları olarak belirlenmiştir. Toyota Üretim sisteminin temelini “entegre fabrika“ tanımı oluşturur.
Bu fabrika teknik boyutlarıyla altı sıfırdan oluşan bir üretim modelidir.
1. Sıfır stok (sıfır mal fazlası, sıfır depo)
2. Sıfır hata
3. Sıfır çelişki
4. Üretimde sıfır ölü zaman
5. Müşteri için sıfır bekleme süresi
6. Sıfır Kağıt (sıfır bürokrasi ve sıfır gereksiz iletişim)
Tam Zamanında üretim sistemini destekleyen bir alt sistem olan kanban sistemi ise bir malzeme planlama ve kontrol sistemidir. Kanban yaklaşımında işletmeye gerekli hammadde, parça ve yarı mamulleri temin eden diğer üreticiler, işletmenin kendi işmerkezleri olarak ele alınır. Bu yan sanayi işletmeleri de genellikle kendi kuruluşlarında kanban sistemini kullanırlar. Atölye faaliyetlerinin kalbi kanban kartıdır. Kanbanlar atölye içinde ürün hareketi ve üretimi başlatarak malzeme akışını kontrol eder.
Kanban sistemi, Japonya`da Toyota otomobil tesislerinde, üretim prosesi boyunca ürün akışını düzenlemek amacıyla geliştirilmiş ve ilk defa kullanılmıştır. Kanban kelimesi, Japonca`da kart veya yazılı kayıt anlamındadır. Kanban sisteminin kullanım amacı, üretim sisteminde ürünlerin akışını ve sistem içi stok seviyelerini açıkça belirleyerek sistem verimliliğini artırmak olmuştur. Daha sonra, TZÜ` nün hedeflerine ulaşması ve işleyişini düzenlemesi için bir üretim faaliyetleri kontrol aracı olarak genişletilmiştir.
Kanban sisteminde son ürün ihtiyaçlarından sadece son montaj istasyonu haberdardır; bu bilgiyi kullanarak bütün üretim sisteminde üretileni kontrol eden birim de budur. İzlenen prosedür aşağıdaki gibidir:
Son montaj istasyonu, üretim çizelgesini aldıktan sonra gereken parçaları, gerekli zaman ve miktarlarda, bunları üreten iş merkezleri ve alt montaj istasyonlarından çekmek üzere harekete geçer. Bir iş istasyonu, parça gerekli olduğu zaman, bu parçayı sağlayan bir önceki istasyonun ilgili kutusuna (container) bir kanban kartı koyar. Üretim hattı içindeki iş merkezleri veya alt montaj istasyonları ise, üretimlerini sadece kanban mevcut olduğu zaman yaparlar. Dolayısıyla, sistemin belirleyici özelliği, iki istasyon arasındaki kutu sayısı (dolayısıyla kanban sayısı) olmaktadır.
Kanban sistemi ile TZÜ uygulamak için gerekli üç unsur aşağıdadır:
1. Kutular: Her kutu, parçaların standart miktarını içerir.
2. Çekme kanbanları: Bu kartlar, bir iş istasyonunun kendinden önceki istasyondan çekmesi gereken parça miktarını belirtir. Bu kartlar sadece iki iş istasyonu arasında kullanılır ve bu kart olmaksızın iş merkezinden herhangi bir parça çekilemez.
3. Üretim kanbanları: Bu kartlar, yerleri boşalan parçaların yerini doldurmak için ilgili iş merkezinin üretmesi gereken parça miktarını belirtir. Üretim kartı olmaksızın iş merkezi herhangi bir üretim yapamaz.
Başarıyla yerleştirilmiş bir Kanban sistemi, üretimde gelişmeyi, stok miktarının ve parça üretim zamanının azaltılmasını sağlar. Büyük ölçüde azaltılmış fire miktarı, daha yüksek kalite seviyeleri ve daha düşük stok miktarından dolayı fiziksel alandan tasarruf, bu sistemin getireceği diğer faydalardır. Kanban sistemi, aynı zamanda malzeme akışını son montaj istasyonunda kullanılan parça hızına bağlı olarak düzenler.
ENVANTER KONTROL YÖNTEMLERİ
Envanter kontrolünün amacı, üretim ve satış için gereken ve istenen malı zamanında depoda bazı bulundurmak ve bunu en ekonomik yönden başarabilmektir. Her işletme, büyüklüğüne, üst yönetim politikalarına, üretim prosesi tipine, mali imkanlarına, bulunduğu pazarın şartlarına göre bir stok kontrol sistemi uygular. Ancak saydığımız bu faktörlerin yanında bir işletme, iletişim, kayıt tutma, personel ve elindeki bilgi birikimine ilişkin imkan ve yeteneklerini de gözönünde bulundurmalıdır. Gerektiğinde kendisini bu alanlarda geliştirmeyi de düşünmelidir. Aşağıda önem derecesi yüksek ve yaygın olarak kullanılan envanter kontrol yöntemleri işlenmiştir.
Gözle Kontrol Yöntemi
Bu yöntemde stoklar düzenli peryotlarla tecrübeli bir depo memuru tarafından gözden geçirilir. Belirli bir düzeyin altına düşen stok kalemleri için derhal sipariş verilir. Sipariş verme düzeyi ve miktarı tamamen memurun tecrübe ve inisiyatifine kalmıştır. Küçük işletmeler için pratik ve ucuz bir yöntemdir. Küçük imalat firmalarında, perakende satış mağazalarında, özellikle gıda süpermarketlerin de geniş ölçüde uygulanan gözle kontrol yönteminin sakıncaları yok değildir. Bunlar:
a) Stok kontrolü ile ilgili kararları görevli memur tek başına aldığı için hata ihtimali yüksektir.
b) Depoda maların yerleşimi sistemli yapılmamışsa kontrolör memurun hatalı sayımlar veya hatalı düzey belirlemeleri yapması ihtimali vardır.
c) Stok seviyesini etkileyen herhangi bir faktörün (tüketim hızı, tedarik süresi vb) değişmesi halinde bunun görevli tarafından farkedilmesi güçtür. Bu yüzden gereken düzenlemelerin yapılması zaman açısından aksayabilir.
Çift Kutu Yöntemi
Bu yöntemde herhangi bir cins stok iki bölmeli bir kutuda muhafıza edilir. İkinci kutu birincinin yedeğidir. Birinci kutu tamamen bittiğinde ikinci kutu devreye girer. Bu haliyle sistem, elektriklerin kesilmesiyle, gerekli enerji için jeneratörün devreye girmesine benzetilebilir. İkinci kutudaki miktar yeni siparişler işletmeye ulaşıncaya kadar ihtiyacı karşılayabilecek düzeyde olmalıdır. Pratikliği ve sakıncaları bakımından gözle kontrol yöntemine benzer. Her iki yöntemde parasal olarak birim değeri düşük, az yer kaplayan ve yüksek miktarlarda ihtiyaç duyulan stok kalemlerinin kontrolünde kullanılır.
Sabit Sipariş Periyodu Yöntemi
Bu yöntemde siparişler arasındaki süre birbirine eşittir. Her bu önceden saptanmış süre sonunda ilgili stok kaleminin miktarı belirli bir stok düzeyine tamamlanır. Ts sipariş periyodu sabit olup verilecek sipariş miktarı her periodda değişebilmektedir. Çünkü tüketim hızı periyodda farklı olabilir.
Bu yöntemdeki en önemli husus sabit olan sipariş periyodunun optimum değerini bulabilmektir. Bu değer toplam stok maliyetinin minimum noktasına tekabül eden to (optimum sipariş periyodu) değeridir. Toplam stok maliyetini oluşturan iki maliyet unsuru vardır. Bunlardan biri, elde bulundurma maliyeti, ki sipariş periyoduyla doğru orantılıdır, bir diğeri ise rutin kontrollerden doğan maliyettir ki bu da sipariş periyoduyla ters orantılıdır.
Sabit sipariş periyodu yönteminde farklı kalemlere ait farklı sipariş peryotlarıın neden olduğu çok sayıda kontrolün yaratacağı muhtemel güçlük ve karmaşıklığın yanında her periyodda sipariş miktarının farklı olmasına bağlı satın almada güçlüklerle de karşılaşılabilir.
Tedarikçilerin, sabit ve büyük miktarlı siparişlere tanıdıkları iskontalardan faydalanma imkanı yoktur.
Sabit Sipariş Miktarı Yöntemi
Bu yöntemde, stok miktarı belirli bir düzeyin altına indiğinde, önceden belirlenmiş ve toplam stok maliyetini minimum yapacağı öngörülen sabit miktarda sipariş verilir. Tüketim hızının farklı olmasına bağlı olarak siparişler arası period değişmektedir, ama sipariş miktarı hep aynıdır.
Maksimum stok düzeyinden küçük, minimum stok düzeyinden büyük bir sabit sipariş düzeyi de tayin edilebilir. Ancak o zaman sipariş peryotları farklılık gösterdiğinden tedarik süreleri her siparişte birbirinden farklı gibi gözükecektir. Halbuki tedarik süresinin uzunca bir süre aynı kalması beklenir. Bu yüzden şekilde ortaya çıkan tedarik sürelerinin en küçüğünün en az gerçek tedarik süresi kadar olması gerekir. Ayrıca, sipariş miktarı, sabit olmakla beraber, sipariş periodlarının değişiklik göstermesi tedarikte bazı sorunlara yol açabilir. Tüketim hızı sabit bir değere yaklaştıkça bu sorunlar ortadan kalkacaktır.
ABC Yöntemi
Envantere yatırılan para toplamının büyük bir kısmını oluşturan envanter kalemleri aslında miktar olarak toplam envanter düzeyi içerisinde küçük bir yer işgal etmektedirler. Bu yöntemin temelini oluşturan bu prensip ilk kez General Electric firması araştırmacılarından H. Ford Dickic tarafından 1950`lerde ortaya atılmıştır. ABC yöntemi envanter kontrolünün yanısıra, satış veya dağıtım, kalite kontrol, malzeme tedariki ve üretim planlama konularında karşılaşılan sorunlarda da kullanılmaktadır.
Bütün firmaları içeren genel kurallar belirtilmemekle birlikte tipik bir ABC sınıflandırması şu şekilde yapılabilir:
A Grubu Envanter Kalemleri: Toplam envanter fiziki miktarının %10`u olmasına karşın toplam envanter parasal değerinin %75`i olan yüksek değer kalemleridir.
B Grubu Envanter Kalemleri: Toplam miktarın %30`u olan ve toplam değerin de %20`sini oluşturan orta değer kalemlerdir.
C Grubu Envanter Kalemleri: Toplam miktarın %60`ı olmalarına karşın toplam değerin yalnızca %5`ine sahip düşük değer kalemlerdir.
Bazı firmalar envanter kalemlerinin sınıflandırılmasını bu üç, temel gruba bağlı kalarak daha da genişletebilirler. Yüksek değer kalemleri envanter sisteminde büyük dikkat isterler. A grubu kalemler çok defa daimidir. C grubu kalemler A grubundakiler kadar sıkı bir kontrole tabi tutulmazlar, ayda bir veya daha seyrek olarak kontrol edilirler. Ayrıca işlemler nispeten basit olduğundan daha az kalifiye eleman tarafından yürütülebilir. B kalemlerine verilen dikkat derecesi A ile C`nin arasında oluşur.
ABC yönteminin uygulanmasında öncelikle olarak şu iki prensip hayata geçirilmelidir:
• Düşük değerli kalemlerden bol miktarda bulundurmak.
• Yüksek değerli kalemlerin miktarını düşük tutup kontrolünü sık(ı)laştırmak.
ABC yöntemi ile envanter kontrolünde A grubundaki kalemlerin kontrolünün sıkı yapılabilmesi için şu yollara başvurulur
a. Ayrıntılı kayıt tutma yöntemleri geliştirilir.
b. Kontrol sorumluluğu daha kalifiye personele verilir.
c. Gözden geçirme periyotları sıklaştırılır.
d. Tedarik süresi, sipariş noktası, emniyet stoğu ve sipariş miktarı değerleri titizlikle hesaplanır.
e. Tedarik işlemleri yakından takip edilir.
Simülasyon Yöntemi
Simülasyon yöntemi, bir sistemin analitik metotlarla çözülemediği, matematiksel formüllerle temsil edilemediği durumlarda başvurulan bir yöntemdir. Bir sistemin belirli şartlar altında, zamana göre değişen davranışlarını incelemek amacı ile model kurmaya sistemi simulasyonu denir.
Analitik modellerle, birbirleri ile ilgili matematik ifadeler topluluğunun çözümü söz konusudur. Bulunan çözüm verilere ve varsayımlara göre kesindir ve optimaldir. Halbuki bir simulasyon modelinin verdiği çözümün optimal olup olmadığı bilinemez. Ancak sözkonusu olayın çok sayıda tekrar edilen simülasyonunun sonunda verilen sonuçlar optimale tekrar nispetinde daha yakın olacaktır. Diğer bir deyişle, simulasyon ne kadar çok tekrarlanırsa bulunan ortalama değer optimal değere o denli yakın çıkacaktır. Bu nedenle simülasyon yönteminin uygulanmasında bilgisayar kullanılması simülasyon uygulayıcısına çok büyük zaman tasarrufu sağlar. Bazı durumlarda bilgisayar kullanılması kaçınılmadır çünkü manuel olarak bazı simülasyon problemlerini çözmek pratikte imkansız gibidir.
Simulasyon yöntemini envanter problemlerine uyguladığımızda envanter kontrolünde ele aldığımız modelin ne kadar sağlıklı olduğunu, aksayan yönlerini, ihtiyaçlarımızı, karşılayabilip karşılayamayacağını görme fırsatını bulmuş oluruz. Yani bu yöntem ile bir nevi kullandığımız modelin uygulamada olası zararlarına katlanmadan modelin güvenilirliğini görme olanağını yakalamış oluyoruz.
Malzeme İhtiyaç Planlaması (MİP-MRP)
Malzeme ihtiyaç planlaması, tedarik/-imalat ve/veya imalat-satış faaliyetleri arasındaki çarpıcı farkları kendi sistemi içinde tanıyan bir yöntem olup bu yöntemdeki amaç doğru parçayı doğru zaman ve miktarda temin edilebilmektedir. Bu sistem yöneticilerin siparişleri tüm üretim süreci boyunca takip edebilmelerini ve Satın Alma ve Üretim Kontrol Departmanlarının, üretim aşamalarına istenilen malzemeyi gereken miktar ve zamanda dağıtabilmelerini sağlar. MRP yaklaşımı talebin değişken olduğunu varsayar, stok boşalması olayını ortadan kaldırmayı amaçlar ve bir öncelik sistemini oluşturulması olgusu üzerinde yoğunlaşır. Sistemin işleyebilmesi için, her ürüne ait gerçekçi talep tahminlerinin yapılması ve her ürün ve alt montajın parça listelerinin hazırlanması gereklidir. Bir ürünü hangi parçaların oluşturdugunu ve bunlara ait bilgileri içeren dökümantasyonun adı ‘Ürün Ağacıdır`. Bu bilgilerden yola çıkılarak talep edilen ürünlerin işletmede üretimi için hangi parçaların ne miktarda ve ne zaman işletmede bulunması gerektiği hesaplanabilir.
MİP yönetiminin başarı ile uygulanmasında üç faktör önemlidir. Birincisi tedarik kaynaklarının güvenilir ve dakik çalışmasıdır. Gecikme payları çok küçük olduğundan tedarikte en küçük aksaklık tüm üretimin durmasına sebep olabilir. İkinci faktör MİP için gerekli olan büyük bir bilgi işlem kapasitesidir. Bu sebeple bilgisayar ve diğer bilgi teknolojileri olmaksızın MİP uygulaması mümkün değildir. Üçüncü faktör ise, tüm personelin – operatör, analist, satın alma elemanı, planlamacı, kalite kontrolcü – yeni verilerin sisteme yüklenmesi bir başka deyişle sistemin güncellenmesi konusunda tam olarak eğitilmiş olmaları gerekliliğidir.
Şimdi, bütün bu anlattıklarımız doğrultusunda daha derli toplu olarak Malzeme İhtiyaç Planlama Sisteminin ana amaçlarını görelim:
1) Planlanmış ve denetlenen envanterler-planlanan üretimi ve sevkiyatı gerçekleştirebilmek için malzemelerin fabrikaya zamanında gelmesini sağlamak.
2) Malzemelerin istenilen zamanda işletmede olmasını sağlayarak ( ne daha erken, ne daha geç) sistemde mümkün olan en az envanteri bulundurmak.
3) Üretim, sevkiyat ve satın alma faaliyetlerini planlamak, gerek üretim gerekse satınalma açısından temin planlarının geliştirilmesi ve sürekli gözden geçirilip gerekli düzeltmelerin yapılması diğer bir deyişle hangi parçaların ne zaman satın alınacağının (veya üretileceğinin) tek tek belirlenmesi, Parçaların bulunabilirliği ve teslim tarihleri hakkındaki en güncel bilgilere dayanarak, çizelgeleme ve kontrol fonksiyonları için önceliklerin tespiti.
4) Planlanan siparişlerin projeksiyonu yoluyla kapasite planlamasının yapılması. Böyle bir çalışma aynı zamanda üreticiye hammadde ve yarı mamulleri temin eden diğer firmalara da, gelecek siparişlerin yoğunluğunu göstermesi açısından da yardımcı olacaktır.
Malzeme İhtiyaç Planlaması Sistemi, etkin bir envanter yönetiminin sağlanmasına da aşağıda belirtilen nedenler ile katkı sağlar:
1) Envanter yatırımları minimum düzeyde tutulur.
2) Malzeme ihtiyaç planlama sistemi değişmelere duyarlıdır.
3) Sistem, envanter birimleri bazında geleceği dönük bir bakış açısı oluşturur.
4) Sipariş miktarları ihtiyaçlara göre tespit edilir.
5) Sistem ihtiyaçların zamanlaması ve eksiksiz karşılanmalarını özen gösterilir.
MİP, kitle üretimi yapan, özellikle montaj hatları olan işletmelerde bir hayli iyi sonuçlar vermiş, bu işletmelerde süreç içi envanter düzeyinin azaltılması, işgücü kullanımının etkinleştirilmesi, müşteri servisinin artması ve envanter devrinde artış gibi gelişmelerin elde edilmesini sağlamıştır.
Tam Zamanında Üretim (TZÜ-JİT)
“Tam Zamanında Üretim“ terimi Japon Toyota firmasının düzgün ve israfsız üretim akışı sağlamak amacına yönelik olarak geliştirdiği bir üretim felsefesidir. TZÜ felsefesinin temelinde, üretimin tüm aşamalarında israfın önlenerek maliyetlerin azaltılması hedefi yer alır. TZÜ felsefesi, ürüne katma değeri olmayan tüm unsurları “israf“ olarak tanımlamıştır. Bu bağlamda üretimin her aşamasındaki stoklar (hammadde ara stok, mamül) ile kalitesizlik (satın alınan ve imal edilen parça ve mamullerde hatalar) en temel israf unsurları olarak belirlenmiştir. Bu nedenle,
• Sıfır stok
• Sınıf hata
TZÜ felsefesinin idealize edilmiş işletme hedefleri olarak tanımlanmıştır. Biz bunlara sıfır hazırlık zamanı, sıfır taşıma, sıfır arıza ve sıfır bekleme yi de ekleyebiliriz TZÜ, envanter düzeyinin azaltımı için uğraştığından pekçok kişi tarafından stoksuz üretim veya sıfır envanter olarak anılır. Şimdi bu felsefenin ilke ve amaçlarının yansıtan görüşlerini ele alalım:
a) Müşterinin istediği (sipariş ettiği) kadar üretilmelidir.
b) Üretim hızı talep değişimlerine tam uymalıdır.
c) Iskarta oranı hemen hemen sıfır olmalıdır.
d) Hazırlık süreleri çok kısa olmalıdır.
e) İşçilik malzeme ve kapasite kaybı sıfır olmalıdır.
f) İlgili personelin eğitimine, gelişmesine önem verilmelidir.
TZÜ`in bu görüşlerine bakıldığında geleneksel stok kontrolü ile tamamen ayrıldıkları gözlenir. TZÜ gerçekten, uygulandığı işletmelerde köklü değişikliklerin yaşanmasına yol açacaktır. Bu olumlu değişikliklerin yaşanmasında bu kuralları uygulayabilecek çevre şartların yaratılabilmesine bağlıdır. TZÜ yönetim felsefesinin uygulandığı bir üretim sisteminin özellikleri şöyle sıralanabilir:
1) Ürün politikası: Az miktarlarda çok çeşitlilik, düşük maliyet ve yüksek kalite öncelik taşır. Özellikle pazarın daraldığı durumlarda çok çeşit ve yüksek kalite büyük önem verilir.
2) Kapasite kullanımı: Son derece esnek verim nispeten az. Çünkü belli bir standarta oturmuş ürünler üretilmiyor.
3) Fabrika düzeni: Sürekli akış, küçük alanlar ve taşıma uzaklıkları
4) Değişik yeteneklere sahip esnek işgücü, ekip çalışması, işçiler arasında sıkı işbirliği, etkin bir öneri sistemi, çalışanların sorumluluk taşıması, ödül sistemi,
5) Üretim programları: Küçük partiler halinde, bir modelden diğerine geçiş süresi (changeover) süresi çok kısa
6) Stoklar: İş istasyonları arasında minimum stok. Malzeme ve parça sipariş hacimleri çok küçük
7) Tedarik kaynakları: Az sayıda tedarik kaynağı etkin işbirliği ve haberleşme, zamanında teslim, tedarikçiler firmaya yakın mesafede
8) Kalite: Çok düşük ıskarta oranı, seyrek muayene istasyonları, sürekli proses kontrolü
9) Tamir-Bakım: Basit tamir – bakım işçinin sorumluluğuna verilir, koruyucu bakma önem verilir.
10) Üretim Kontrolü: İşçiye sorumluluk verilir, kontrol işlemleri basit, fazla kayıt yok.
Tüm dünyadaki uygulamaları sonucunda son derece çarpıcı sonuçlar elde edilen TZÜ sisteminin dışında kalmak günümüz işletmeleri için artık hemen hemen imkansızdır.
TZÜ ortamında sürekli gelişme sistemleri ile elde edilen ortalama sonuçların bazıları aşağıda verilmiştir1
. Envanterlerde %90 azalma
. Satışların maliyetinde %15-%40 azalma
. İmalat ön sürelerinde %90 azalma
. İşgücü sayısında %10- %30 azalma
. İmalat hazırlık sürelerinde %75 azalma
. Kalitede %75-%9n0 iyileştirme
Bu sonuçlardan da görülüyor ki etkin bir envanter yönetimi için sağlıklı bir TZÜ sistemini işletmemize uyarlamak zorundayız.
Kanban Yöntemi
Kanban stok kontrolünde JİT prensinin iş istasyonları arasındaki akışta uygulamasından ibarettir. İlk olarak Toyota da uygulanan kanban japonca da “kart“ anlamına gelir.
Üretimi “tam zamanında gerçekleştirebilmenin önkoşulu, tüm süreçlere ne zaman ve ne miktarda üretim yapacaklarını zamanında bildiren bir bilgi sisteminin kurulmasıdır. TZÜ ortamında bir işlevi gören sistemi kanban sistemidir. Üretim kontrol sistemleri, çekme sistemleri (pull systems) ve itme sistemler (push systems) olmak üzere iki temel grupta sınıflandırılabilirler. Klasik sistemler itme sistemleridir. Üretim ve envanter kontrolü, tahmin edilen talep değerlerine dayanır ve üretim süreçleri daima bir sonraki sürecin ihtiyacını karşılayacak şekilde üretim yaparlar. Ancak bu durumda, üretim süreçlerinin birimde ortaya çıkan bir sorundan ya da talepteki dalgalanmalardan kaynaklanan değişikliklere hızla uyum sağlamak mümkün değildir. Bu nedenle klasik sistemlerde üretimin sürdürülebilmesi için yüksek ara stoklarla çalışmak kaçınılmazdır. Bu sorunları yaşamamak için çekme sistemleri geliştirilmiştir. İşte, çekme sistemlerinde kullanılan üretim kontrol aracı kanban sistemidir. Bu sistemde, son üretim süreci dışındaki bütün sürçlere, kendilerinden bir sonraki süreç tarafından hangi parçadan ne miktarda üretilemeceği emir bilgisinin yer aldığı kanban kartları gönderilmektedir. Kanbanlar daima üretim akışına ters yönde akarlar, ancak fiziksel birimlerle birlikte sondan başa doğru hareket ederek üretim aşamalarını birbirine bağlarlar.
Kanban sisteminin uygulanabilmesi için öncelikle üretim planının statik olması gereklidir. Diğer bir deyişle, ana üretim çizelgesinin aylık revizyonlarında, değişen Pazar koşullarına göre yapılacak düzeltmelerin de küçük olması gereklidir. Sistem, iş yükü durumdaki %10`luk dalgalanmaları tolere edebilir. Ayrıca imal edilen er parça ve/veya altmontaj için günlük olarak hazırlanan çizelgelerin yaklaşık olarak aynı olması gerekmektedir. Günlük iş yükü, aylık toplam üretim miktarının aylık çalışma günü sayısına bölünmesiyle elde edilir ve bu miktar ayın tüm günleri için aynıdır. Bu koşul kanban sisteminin uygulanabilmesi için bir önşarttır. Bu önemli önkoşulun yanı sıra kanban uygulamasına geçmeden önce bir işletmede;
1) Üretim hızının zaman boyutunda dengelenmesi,
2) Süreçlerle ilişkin yerleşim planlarının revize edilmesi,
3) Üretim yöntemlerinin standardizasyonunun gerçekleştirilmesi, gereklidir.
Kanban sisteminin işleyiş mekanizması, çekme ve üretim-sipariş kanbanlarının süreç içinde nasıl kullanıldığının incelenmesi sonucunda açıklık kazanacaktır. Bir sonraki süreçten başlamak üzere, kanban kullanımındaki başlıca aşamalar aşağıda verilmiştir:
1. Sonraki üretim sürecinin taşıyıcısı, yeterli sayıda çekme kanbanı ve forklift yada jipe yerleştirilmiş boş paletlerle (konteynır) bir önceki sürecin stok noktasına gider. Bu işlem, ya daha önce belirlenmiş zaman aralıklarında ya da kutuda (kabul kutusu) belli sayıda çekme kanbanı biriktiğinde tekrarlanır.
2. Sonraki sürece ait taşıyıcı, stok noktasından parçaları çektiğinde, paletlerdeki parçalara yapıştırılmış olan üretim-sipariş kanbanlarını çıkararak (her palete tek bir kanban yapıştırılır) kanban kabul kutusuna, bırakır. Ayrıca boş paletlerde bu istasyonda önceden belirlenmiş yere bırakılır.
3. Çıkarılan her üretim sipariş kanbanının yerine bir çekme kanbanı yapıştırılır. Bu iki tip kanbanın değiştirilmesinde, çekme kanbanı ve üretim sipariş kanbanı üzerindeki bilgilerin tutarlılık açısından kontrol edilmesi gereklidir.
4. Sonraki üretim sürecinde çalışma başladığında çekme kanba, çekme kanbanı kutusuna bırakılır.
5. Önceki üretim sürecisinde üretim-sipariş kanbanları, kanban kabul kutusunda ya belirli bir zaman noktasında yada belirli sayıda üretim yapıldıktan sonra toplanın ve bu kartlar üretim-sipariş kanbanı kutusuna bırakılır. Bu işlemde, stok noktasında kartların çıkarılış, sırası aynen konurun ve bu sarıyla kartlar kutuya yerleştirilir.
6. Üretim-sipariş kanbanlarının kutudaki sırasına göre parça üretimi gerçekleştirilir.
7. Tüm süreç boyunca fiziksel birimlerin kanbanla birlikte hareket etmesi gereklidir.
8. Önceki süreçte fiziksel üretim tamamlandığında, parçalar ve üretim-sipariş kanbanı stok noktasına yerleştirilir. Böylelikle sonraki üretim sürecinin taşıyıcısı herhangi bir zamanda gelip parçaları alabilecektir.
Sonuç olarak, her süreç sadece gereken parçaları gereken zamanda ve miktarda alacaktır. Bu da süreçlerarası stoku hemen hemen sıfırlayacaktır. Kanban zinciri, her süreçte üretimin çevrim zamanına uygun olarak gerçekleştirilmesi yoluyla hat dengesinin sağlanmasına da yardımcı olacaktır.
MALİYET AZALTIMI İÇİN ENVANTER KONTROLÜ
Etkin envanter yönetimi bir şirketin kârlılığına önemli katkılar sağlar. Bilindiği gibi, envanterler işletmelerin cari varlıkları olup çoğu imalat şirketlerinde önemli boyuttadırlar. Bu yüzden, envanterler bir şirketin büyük bir yatırımını oluşturur.
Envanteri üç kategoriye ayırabiliriz:
a. Satın alınan hammaddeler
b. Yarımamul mallar
c. Tamamlanmış mallar
Yöneticiler başlangıçta iki alanda masraf azaltımını gerçekleştirebilirler. Birincisi, müşteri talep tahminine dayanarak doğru satış tahmini ve gerekli hammaddelerin doğru şekilde ayrıntılanmasını içerir. İkincisi ise, parçaların ve malzemelerin depolama, süreçleme ve hareketini içerir.
Başarılı bir envanter kontrol sistemi aşağıdakileri dikkate almak zorundadır:
- Malzemelerin siparişi için yeterli süreyi
- Müşteri siparişini karşılayacak yeterli envanteri
- Envanter kontrol fonksiyonunun imalat ile birlikte düzenlenmesidir.
ENVANTER KONTROL MODELLERİ
Bu bölümde envanter kontrolünde kullanılan matematiksel modelleri ele alacağız. Kurulan bu modeller yardımıyla birtakım formülüzasyonlara ulaşılacaktır. Bunların cebirsel yollarla çözümü ile de etkin bir envanter kontrolü için bilmemiz gereken ekonomik sipariş miktarı siparişler arasındaki süre, maksimum envanter düzeyi gibi önemli değişkenleri hesaplayabileceğiz. Bu sayede toplam envanter maliyetlerimizi minimum seviyede tutabileceğiz.
Deterministik Envanter Modelleri
Bu kısımda parametreleri bilinen ve tam belirlilik durumunda olan ayrıca stok tükenmesine yer veren modeller ele alınacaktır. Tam belirlilik durumunda olmak demek talep ve tedarik süresi değişkenlerinin olasılıklara bağlı (probabilistik) olmaması ve ele alınan dönem süresince değişmemesi demektir.
Temel Ekonomik Sipariş Miktarı Modeli (Klasik Model)
Model, envanterde bulunan malların tedarik edilmesi amacıyla kullanılabilir ve daha çok satıcılar için geçerlidir. Amaç, optimum sipariş miktarı ve siparişler arasındaki optimum süreyi bulmaktır. Bu model temel bir model olması itibariyle bazı ön kabulleri gerektirir Bunlar:
1. Dönem başına talep kesin olarak bilinmektedir ve talep hızı sabittir.
2. Tedarik süresi sıfırdır ve hiç değişmez.
3. Malların birim fiyatı sabittir (fiyat karma sözkonusu değildir)
4. Siparişler arası süre sabittir.
5. Sipariş miktarı (Q) bütün siparişlerde aynıdır.
6. İlgili maliyetler de (birim maliyet, sipariş maliyeti, elde bulundurma maliyetleri) sabittir.
Modelin toplam maliyeti üç maliyet kaleminin toplamına eşittir. Bunlar:
Yıllık Toplam Maliyet=Tedarik edilen malların yıllık maliyeti+Yıllık sipariş maliyeti+Yıllık elde bulundurma maliyeti
Yıllık Toplam Maliyet eğrisii ilgili üç kalem maliyetinin bileşiminden ibarettir:
Toplam maliyet eğrisinin minimum olduğu noktanın apsisi optimum sipariş miktarını verir.
Şimdi bu modelin parametrelerini verelim:
k: satın alınan malın birim fiyatı
v: Sipariş maliyeti (miktardan bağımsız)
c: Elde bulundurma maliyeti
D: Talep miktarı
Q: Periyod başına sipariş miktarı
Birde yukarıdaki değerlere bağlı olarak hesaplanan ve toplam maliyeti bulmamızı sağlayacak değerler vardır:
Dönem başına sipariş sayısı =n = D/Q
Dönem başına sipariş maliyeti= v.D/Q
Dönem başına ortalama envanter düzeyi = Q/2 1
Dönem başına elde bulundurma maliyeti = c.Q/2
Dönem başına satın alınan malların maliyeti = k.D
Toplam Maliyet= TM=v.D/Q+c.Q/2+k.D
Ekonomik sipariş miktarı olan Q toplam maliyet eğrisinin minimum noktasının apsisi olduğuna göre TM fonksiyonunun Q`ya göre türevi alınır ve fonksiyon sıfıra eşitlenir, daha sonra Q yalnız bırakılır. Bulunan Q, toplam maliyeti minimum kılan değerdir. (Aslında bunu kesin olarak, TM`in ikinci türevini hesaplayıp pozitif olduğunu gördüğümüz takdirde söyleyebiliriz.)
Buradan Q`yu yalnız bırakırsak,
Bulunan Q`nun TM`i minimum yapan değer olduğunun matematiksel ispatı da,
Bulunan ekonomik sipariş miktarı Q, toplam maliyet denkleminde yerine koyulursa dönem başına toplam maliyeti bulabiliriz. Bu da,
dir.
Sabit Oranlı Sipariş Modeli (Üretim Modeli)
Bu modelin kabulleri bir önceki modelin kabulleriyle bir fark dışında aynıdır. O da, bu modelde dönem başında sipariş edilen mallar M gibi sabit bir oranda ulaşmaktadır.
Bu modelde dönem başına ortalama stok miktarı= Q(P-D)/2P dir.
Dönem başına toplam maliyet = TM=v.D/Q+C.Q.(P-D)/2P+k.D `dir.
Bu modelde de ekonomik sipariş miktarını bulmak için TM fonksiyonun Q`ya göre 1. türevini almamız gerekir.
Ayrıca, bu modelde maksimum stok miktarı Q değildir. Çünkü tedarik süresince stok erimesi sürüyor olacaktır. Bu durumda maksimum envanter düzeyi (Im) şu formülle bulunur.
Im=Q(P-D)/P
Bu konuda dikkat edilecek bir husus da malın envantere giriş hızı olarak da tanımlayabileceğimiz P`nin malın envanterden çıkış hızı olarak nitelendirilebilecek D`den büyük olması gerektiğidir. Aksi takdirde talebin karşılanması mümkün olmaz. Bu husus formül 3`den de görülüyor. D>P durumunda karekök içinde negatif bir sayı oluşmuş oluyor. Bu da kurduğumuz modelin anlamını yitirmesi demektir. Konuyla ilgili envanter modeli aşağıdaki şekilde görülmektedir.
Fiyat İndirme Durumundaki (Miktar İskontosu) Model
Bazı durumlarda tedarikçiler, sipariş ettiğimiz mal miktarına göre malların birim fiyatlarında değişiklik yapabilirler. Yani bir kerede sipariş edilen mal miktarı arttıkça malların birim fiyatları ucuzlayabilmektedir. İşletme için amaç indirimli fiyattan faydalanabilmektir. Faydalanmak, birim fiyatın en düşük olduğu sipariş miktarını kendimize ekonomik sipariş miktarı olarak olmayacaktır kuşkusuz. Burada da bir optimum seviye söz konusudur. Çünkü miktarın artışına mukabil birim fiyat azalsa da yüksek miktar stokun getireceği maliyetler unutulmamalıdır.
Bu modelin kabulleri daha önce ele aldığımız modeldeki kabullerin aynısı olup sadece sipariş edilen malların birim fiyatı (k) sipariş miktarı ile değişmektedir. Bu da optimum sipariş miktarının klasik hesaplama sonucu bulduğumuzdan farklı olmasına yola çıkmaktadır. Önce, fiyat indirimini gözönüne almadan Q`yu hesaplarız. Sonra, fiyat indirimi durumunda işletme için en iyi sipariş miktarı (Q*) belirlenir. Bunu şu şekilde belirleriz. Her sipariş miktarı aralığı için bir Q* belirleyeceğimize göre, her aralıktaki Q* miktarı o aralıktaki Q`ya en yakın değer olacaktır. Q`yu barındıran aralıkta da Q*=Q olacaktır. Daha sonra her aralık için yapılan toplam maliyet hesaplarında bu farklı Q* ler kullanılacaktır. Sonuç itibariyle, her aralık için toplam maliyet farklı çıkaracaktır. Ve toplam maliyetin minimum olduğu aralık için bulduğumuz Q* bizim gerçek ekonomik sipariş miktarımız olacaktır.
Stok Tükenmesi Durumunda Ekonomik Sipariş Miktarı Modeli
Elde hiç stoğun kalmadığı durumlarda işletmeler, ellerindeki stok ile yürüttükleri faaliyetlerini askıya alırlar. Bu istenmeyen durum işletmeye ek bir maliyet yükler. Stok dışı kalma, stok tükenmesi veya elde bulundurmama durumudur.
Stok tükenmesi durumunda siparişler, stok düzeyi sıfıra indikten sonra verilmektedir. Stoklar sıfır düzenine indikten sonra verilen sipariş düzeyine s diyelim. Bu durum, modelde negatif stok olarak gösterilir. Amacımız toplam maliyeti en küçük yapacak Q ve S değerlerini bulmaktır.
Elde bulundurma maliyetini bulmak için ortalama stokları belirlemek gerekir.
Eğrinin zamana göre ortalamasının (Q-S)2/2Q olduğunu cebirsel yollarla gösterebiliriz. Buna göre yıllık elde bulundurma maliyeti = C.(Q-S)2/2Q olur. Stok tükenme maliyetini hesaplamak için şekil 4.4. deki negatif stok değerlerinin (S) aslında geriye doğru pozitif sipariş düzeyi anlamına geldiğinin ve pozitif stokların geriye doğru negatif stok olduğunun düşünülmesi gerekir.
Buna göre ortalama stok tükenmesi S2/2Q olarak bulunabilir. Dönem başına stok tükenme maliyeti = r.S2/2Q dur. Böylece dönem başına toplam maliyet şöyle bulunur.
Toplam maliyet fonksiyonunun Q ve S`ye göre kısmı türevleri alınıp ve sıfıra eşitlenirse ekonomik sipariş miktarı (Q) ve elde bulunmama durumunda verilen sipariş miktarı (S) bulunabilir. Gerekli işlemler yapıldığında,
ve
dir.
Stok Türenmesi Durumunda Üretim Modeli
Bu model, temel ekonomik sipariş miktarı modelinin kabullerine, stok tükenmesi durumu ile siparişlerin bir P oranı ile ulaşması kabullerini eklenmesiyle oluşturulmuştur. Modele ait maksimum envanter düzeyi Im=Q(P-D)/P -S dir.
Siparişler arasındaki sürede yani bir dönem içinde stok tükenmesi durumu yaşanmayan zamanın oranı
olarak bulunur.
Elde tutulan envanterler pozitif olduğunda ortalama envanter miktarı Im/2 dir. Böylece dönem başına ortalama envanter miktarı t1.Im/2 olur. T1`i yerine koyarsak dönem başı ortalama envanter miktarı
`ye eşit olur.
Dönem başına elde bulundurma maliyeti ise,
Siparişler arasındaki süre içindeki yeni bir dönem içinde stok tükenmesi durumu yaşanan zaman oranı ise,
dir.
Stok tükenmesi durumu yaşandığında ortalama stok miktarı ise S/2 dir. Bu yüzden, dönem başına ortalama stok tükenme miktarı =t2.S/2 yani PS2/(2Q.(P-D) ye eşittir. Dönem başına stok tükenme maliyeti ise,
dir.
Bu model içinde siparişler arasındaki süre t=Q/D formülü ile sipariş sayısı =n=D/Q formülü ile hesaplanır.
Dönem başına maliyet, aşağıdaki formülle bulunur.
Toplam maliyetin Q ve S`e göre kısmi türevi alınır ve sıfıra eşitlenirse optimal Q ve S değerleri elde edilir.
ENVANTER KONTROL SİSTEMİNİN YARARLARI
İyi bir envanter kontrol sisteminin bir işletmeye sağladığı yararlar şunlardır:
• Daha düzgün bir üretim akışı
• Daha düşük düzeyde envanterler ve böylece envantere daha az sermayenin bağlanması
• Daha iyi servis düzeyi ile daha fazla müşteri memnuniyeti
• Stok bulundurma ve diğer masraflardaki azalım.
ENVANTER MALİYETLERİNİN BELİRLENMESİ
Envanter elde bulundurma maliyetleri beş gruba ayrılır:
1. Sermaye maliyetleri: Paranın maliyetidir. Bir bakıma envantere yatırılan paranın
bankadaki faiz getirisidir. Bu faiz oranı enflasyon koşullarına göre yaklaşık %4 - %15 arasında değişir. Envantere yatırılan paranın faiz getirisini düşünerek, envanter azaltımının kâr ve zarar kalemlerinde doğrudan bir etkisinin olduğu kabul edilmelidir.
2. Envanter servis maliyetleri: İkiye ayrılır;
a. Vergiler: Yerel veya diğer hükümet yetkisi envantere bir vergi uygular. Bunun oranı yıllık ortalama envanter değerinin %1 - %4 ü aralığındadır.
b. Sigorta: Politikamız envanter miktarına dayalı ise envanteri azaltarak paramızı tasarruf edebiliriz. Sigorta oranı da %1 ile %3 arasında değişir.
3. Depolama alan maliyetleri: Bu ısıtma, aydınlatma,soğutma gibi envanterin depolama masrafıdır. Bunun oranı ise yıllık %0 ile %3 arasında değişir.
4. Envanter risk maliyetleri:
a. Orijinal değerini yitiren bir parçanın eskimesinden doğan maliyet
b. Envanterin bir yerden bir yere taşınırken uğradığı hasar maliyeti
c. Varlıkların çalınmasını önlemek için güvenliğe ödenen maliyetler. Bunun oranı da %4 ile %16 arasındadır.
5. Yer değiştirme maliyetleri: Envanterin maksimum kullanımı için envanterlerin bir yerden bir yere değiştirilmesi ile bağlantılı maliyetlerdir.
- Katılım
- 28 Nis 2011
- Konular
- 4,027
- Mesajlar
- 56,078
- Reaksiyon Skoru
- 5,787
- Altın Konu
- 0
- TM Yaşı
- 15 Yıl 1 Ay 12 Gün
- Başarım Puanı
- 405
- Yaş
- 43
- MmoLira
- -11
- DevLira
- 0
Paylasım icin tesekkurler.
